作者 /老爺車
出品 / 汽車之心
克萊斯勒，與福特、通用合稱為美國汽車「Big Three」（三巨頭）。
作為美國最傳統的三大車企之一，克萊斯勒從上世紀九十年代末至今，經歷了多輪易主，過程跌宕沉浮。
一、1998年：戴姆勒-克萊斯勒聯姻
「世界上獨立的汽車製造商由 1962 年的 42 個降到 1980 年的 28 個，1997 年只剩 18 家。下一輪較量後也許只剩十家或許更少。
誰將是汽車工業發展的勝利者？也許將來只有三、四個大製造商組成超級聯盟：通用，福特和豐田已佔有三席，第四個位子還沒有盟主。」
1997 年 7 月，在戴姆勒-奔馳一年一度的集團戰略會議上，負責企業計劃的董事律底格·格盧伯 (Ruediger Grube）作了一個題為「公司發展計劃」的報告。
這個報告背後暴露的，正是戴姆勒對未來生存的焦慮。
內部認為，在全球汽車業發展的今天，只有通過具有雄厚資金企業之間相互聯合並且使產能達到經濟規模才能保證平攤高研發費用，進而確保繼續生存。
時任戴姆勒-奔馳 CEO：于爾根·施倫普（Jürgen Schrempp）
「打造一家全球性大型汽車公司。」這是于爾根·施倫普（Jürgen Schrempp）在 1996 年登上戴姆勒-奔馳公司 CEO 寶座後定下的目標。
從那時起，施倫普就開始在全球搜尋可能合作的對象。
這位德國人首先找到的是本田。作為日本汽車廠商中最國際化的汽車公司，本田在美國市場有 7.5% 的佔有率。
如果戴姆勒-本田合作，可以彌補前者在亞洲的不足，提高在美國的市場佔有率，同時兩個企業在文化上也相對容易融合。可這個想法有些一廂情願，第一次和日本資方接觸時，本田明確表示對合作不感興趣。
接觸本田未果後，施倫普將目光又轉到了美國第三大汽車巨頭克萊斯勒。
如果戴姆勒與克萊斯勒兩家公司能夠合併，規模將超過豐田，排在通用、福特之後，位居世界第三。
理想情況下，這將使得戴姆勒-克萊斯勒有可能成為效益最好的企業之一。
1998 年初春，施倫普飛往美國，隻身走進了克萊斯勒公司總裁伊頓的辦公室。
據媒體報道，他們「一見鍾情」，兩位總裁關於兩大汽車合併的問題僅用了 17 分鐘就達成共識。
施倫普事後曾自豪地談到：「我們甚至連一杯咖啡也沒有喝完，就把合併的事情搞定了。」
兩大公司總裁曾信誓旦旦地表示，新公司將重塑全球汽車產業格局，併為超大規模的跨國整合提供樣本。
克萊斯勒董事長羅伯特·伊頓（左）戴姆勒一奔馳公司CEO 約爾根·施倫普（右）
1998 年 5 月 7 日，戴姆勒-奔馳與克萊斯勒正式宣佈合併，新公司的名稱為戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。
這一年，戴姆勒-克萊斯勒聯姻在全球引起極大轟動，被視為汽車企業強強聯合應對全球化的先鋒。
戴姆勒-奔馳佔有新公司股份的 57%，克萊斯勒則佔 43%。兩大公司合併後的市值高達 920 億美元。這幾乎相當於今天兩個通用汽車的市值。
這是商業史上最著名的一次跨文化合並，也是戴姆勒和克萊斯勒製造了汽車工業歷史上最大的一宗聯盟。
當時，全球第二大汽車製造商就這樣誕生了。
二、2007 年：Cerberus 接盤克萊斯勒
戴姆勒-克萊斯勒重組曾給業界帶來了無限遐想。
因為戴姆勒-奔馳是豪華汽車品牌的領軍企業，其豪華轎車和商用車，在汽車行業首屈一指。
克萊斯勒則是北美汽車市場「三強」之一，不僅在SUV市場有悠久的傳承，在產品研發上的眾多獨到創意也曾引領世界潮流。
更難得的是，雙方在產品線、市場、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補。
然而，良好的願景轉化為競爭優勢卻絕非易事。
由於文化差異和管理風格的截然不同，雙方重組後，原克萊斯勒的高管們一個個黯然離去，兩家公司之間的融合從併購一開始就埋下了隱患。
戴姆勒-克萊斯勒的聯姻，堅持僅 9 年就各奔東西了。
在合併後的 9 年裡，位於美國的克萊斯勒分公司經營狀況一直不好。
2003 年，克萊斯勒的營業利潤下降了 17%，全年營業損失達 6.38 億美元。
2004 年後，克萊斯勒原來擁有的 13 個品牌分崩離析，曾被克萊斯勒購買的韓國雙龍汽車公司主動提出與母公司脫離，三菱公司虧損嚴重被拋棄，克萊斯勒已到了近於破產的邊緣。
德國汽車界業內人士分析認為，梅塞德斯-奔馳與克萊斯勒的結合有先天的缺陷和後天的不足，將一家豪華汽車企業與一個大眾品牌合併在一起，是犯了一個幼稚的錯誤。
雖然在 2005 年克萊斯勒第一次開始盈利。但 2006 年克萊斯勒營業額再度下滑，虧損高達 11.2 億美元。
在戴姆勒-克萊斯勒總部，人們對克萊斯勒的擔心與日俱增，不滿之情也愈發明顯。公司高層不斷有人散佈，克萊斯勒是侵蝕梅塞德斯-奔馳公司數十億美元的無底洞。
2007 年 4 月，戴姆勒-克萊斯勒在德國首都柏林召開年董事成員大會，時任戴姆勒董事長蔡澈第一次公開承認：
「公司已經與一些有興趣和有潛力購買克萊斯勒企業的買主進行接觸。」
克萊斯勒要被出售的消息傳出後，各大投資機構和汽車相關企業聞風而動，紛紛流露出收購克萊斯勒資產的意願。
「資本玩家」科克瑞安 (Kerkorian) 的私募股權公司、總部設在紐約的私募股權公司黑石集團、全球知名汽車零部件製造商加拿大麥格納國際公司，以及私募股權公司 Cerberus 等四家公司先後宣佈參與競購克萊斯勒。
據說中國一汽也對收購克萊斯勒也表示了興趣。
最後，憑藉雄厚的資本實力和最高的出價，Cerberus 勝出。
2007 年 5 月 14 日，戴姆勒-克萊斯勒宣佈，將子公司克萊斯勒集團 80.1% 的股權出售給私募基金 Cerberus，收購價格為 74 億美元。
「克萊斯勒」之爭至此落下帷幕。
戴姆勒-克萊斯勒分家，從側面反映的一個問題是：或許汽車聯盟的方式並不是最佳解決方案。在企業文化、技術和品牌定位無法完全融合的情況下是無法運營下去的。
Cerberus 成立於 1992 年，管理資金和賬戶 165 億美元，是全球最大的私人投資公司之一。
Cerberus 資本管理公司聚集了一批汽車產業資深人士組成團隊，還請到克萊斯勒前高管、德國大眾汽車集團前總裁貝瀚德領頭。
Cerberus 對克萊斯勒旗下金融子機構尤其感興趣，這一點也為金融危機爆發後克萊斯勒的經營帶來了重大隱患。
隨著收購克萊斯勒成功，加上 Cerberus 在 2006 年收購通用汽車旗下的金融業務公司 GMAC，其金融業務超過 1000 億美元。克萊斯勒汽車金融業務量在 500 億美元左右。
合併之後的 Cerberus 公司的汽車金融業務將直逼 2000 億美元。Cerberus 的最終目的，是打造全球最大的汽車金融公司。
但這筆交易並沒有為克萊斯勒帶來任何幫助。
事實上，Cerberus 的入局，帶來的結果是克萊斯勒產品開發停滯，數以千計的人失業，最終讓克萊斯勒在經濟衰退的時候宣佈破產。
時至今日，克萊斯勒的高管們仍然認為，在 Cerberus 管理下的一年是克萊斯勒最糟糕的一段時間。
2009 年金融危機期間，還沒等到扭虧，克萊斯勒便申請了破產保護。
當時，克萊斯勒欠著 69 億美元的擔保貸款，另有 106 億美元養老基金未能支付。
在這種情況下，克萊斯勒不得不向美國政府申請破產保護。
三、2009 年：克萊斯勒-菲亞特的「弱弱聯合」
當克萊斯勒根據破產法第 11 章申請破產時，菲亞特掌門人塞爾吉奧·馬爾喬內牽頭入股克萊斯勒。
2009 年 6 月，菲亞特與克萊斯勒發佈聲明，雙方結成全球戰略聯盟。
菲亞特，世界十大汽車公司之一，也是意大利最大的工業集團，全球僱員數多達 20 萬。
自 1899 年成立以來，菲亞特一直在汽車行業不斷開疆闊土，無論是產品線的多樣化，還是市場的廣泛性，它都可以號稱汽車行業的排頭兵。
但這個「排頭兵」也一度後繼乏力。
2004 年 6 月 1 日，馬爾喬內正式成為菲亞特的 CEO。
當時的菲亞特正處於經濟狀況快速下滑的時期，管理團隊也很薄弱。
馬爾喬內是金融背景出身，2004 年到 2005 年，在菲亞特瀕臨破產之際力挽狂瀾，逃脫了當時被迫與通用汽車以 20 億美元現金聯姻的命運。這為馬爾喬內贏得巨大聲譽。
馬爾喬內希望通過重組來重振菲亞特，而與克萊斯勒的結盟讓他看到了希望。
2009 年初，馬爾喬內公開表示，為了滿足車企自身的發展需求，全球汽車行業將會迎來新一波兼併重組，未來只需要 2-3 家汽車製造商就夠了。
這樣的觀點震動了全球汽車行業，也促使馬爾喬內選擇將菲亞特與克萊斯勒合併。
在克萊斯勒和菲亞特的重組協議中，雙方提到：充分優化各自的生產基地佈局及全球供應商基地，並使雙方都能夠拓展進入到更廣泛的市場。
於是兩者一拍即合。克萊斯勒得到了政府的支持，得以避免破產，菲亞特持有新成立的克萊斯勒集團 20% 的股份。
在這次結盟之後，克萊斯勒的股權構成發生了很大的變化。
志願員工受益人協會 (VEBA) 持有新公司 55% 的股份，而美國和加拿大政府將按比例持有合計 10% 的股份。
菲亞特和克萊斯勒共同的 CEO 馬爾喬內在雙方重組後，希望從 VEBA 手中收購剩餘的股份，計劃徹底併購克萊斯勒，打造全球第七大車企。
同時，馬爾喬內希望能夠仿效李・艾柯卡 (Lee Iacocca)，後者曾在 1980 年代曾設法使克萊斯勒東山再起。
經過一系列談判，2014 年 1 月 1 日，意大利菲亞特集團發佈聲明稱，菲亞特集團控股的菲亞特北美公司正式與美國克萊斯勒集團達成協議，將斥資 36.5 億美元收購克萊斯勒 41.5% 股權，菲亞特持有克萊斯勒 58.5% 股權，最終菲亞特實現了對克萊斯勒股權的全額收購。
菲亞特和克萊斯勒合併成為 FCA 後，旗下擁有菲亞特、道奇、藍西亞、阿爾法羅密歐、瑪莎拉蒂、法拉利、Jeep、克萊斯勒 8 個子品牌。公司經營狀態也有了好轉。
但在一些汽車分析師看來，菲亞特與克萊斯勒的聯姻可謂是「弱弱聯合」。畢竟克萊斯勒同此前的菲亞特一樣常年虧損。
合併後的 FCA，在短時間內仍面臨現金流短缺等困難，再加上恰逢汽車行業往智能化、新能源方面轉變的百年變革期，「缺錢」的 FCA 再次想到了合併或者聯盟。
2015 年 4 月，馬爾喬內發表了一份題為「一個資本毒蟲的告白」的陳述，這份 PPT 陳述有 25 頁。
在這份陳述中，馬爾喬內闡述了兩個問題：
- 為什麼汽車製造商無需每年投資數十億美元在新技術的開發上；
- 如何通過預測市場行情，來迫使汽車廠商在未來彼此合作。
有分析師認為，這是 FCA 尋找新買家的一個信號。
事實上，馬爾喬內一直在謀劃新的合併。
除了菲亞特與克萊斯勒合併以外，馬爾喬內還在尋求 FCA 與其他製造商合併，這也是為什麼 FCA 在近幾年一直「緋聞」不斷，包括傳出與大眾、通用合併，甚至還有谷歌、蘋果、特斯拉這樣的新勢力。
除了上述公司，FCA 在中國的緋聞對象就有四個，分別是廣汽、長城、吉利和東風。
2015 年，馬爾喬內將法拉利剝離成為一家獨立的公司。此外，馬爾喬內還曾考慮出售菲亞特克萊斯勒旗下的零部件部門 Magneti Marelli。
這些舉措都有助於將菲亞特克-萊斯勒精簡為一個更為簡化的汽車製造商，使其成為更有吸引力的收購目標。
在馬爾喬內看來，在投資密集型汽車行業，整合是不可避免的。
他也曾多次呼籲在汽車行業進行合併。一直以來，結盟都被視為他重新啟動菲亞特-克萊斯勒的最終目標。
不過，馬爾喬內已經無法再看到 FCA 的未來。
2018 年 6 月，馬爾喬內由於身體狀況惡化不得不卸下 CEO 一職。7 月 25 日，他因為肩部惡性腫瘤擴散去世。
四、2019年：PSA-FCA合併，全球第四大汽車集團誕生
在這種情形下， FCA 的未來到底何去何從？
今年 3 月下旬，有報道稱，擁有標緻、雪鐵龍、DS、歐寶、沃克斯豪爾五大汽車品牌的 PSA 又在醞釀新一輪的業務擴大計劃，FCA 和捷豹路虎都被視為潛在的收購目標。
但隨即又有消息稱，因為 PSA 在電動化方面的劣勢，FCA 已經明確拒絕了 PSA 遞過來的橄欖枝。
之後，FCA 又將目光轉向了法國另一家汽車企業——雷諾，後因雷諾大股東法國政府的干涉而不了了之。
現實情況是，經過各自多輪的尋找，PSA 和 FCA 都沒能找到更好的歸宿。很顯然，各自都不是對方最好的選擇，但迫於形勢壓力，兩家車企還是選擇合併。
FCA 和 PSA 並非「陌生人」。早在 1978 年，PSA 就收購了克萊斯勒的歐洲子公司，順利成為了歐洲第二大汽車生產廠商。
今年 10 月 31 日，FCA 發佈《標緻雪鐵龍集團與菲克集團聯合公告》，公告顯示：
PSA 和 FCA 將實現全面合併，PSA 監事會和 FCA 董事會雙方已一致同意建立一家 50:50 的合資公司。
12 月 18 日，標緻雪鐵龍（PSA）與菲亞特克萊斯勒（FCA）分別發佈了兩家公司簽訂聯合協議的公告。
從產品矩陣上，FCA-PSA 的結盟，將涵蓋超豪華車、豪華車、主流乘用車、SUV、皮卡與輕型商用車等產品。
從 2018 年雙方年銷量看，FCA 與 PSA 合併後的新公司年銷量將達 870 萬輛汽車，收入近 1700 億歐元。
FCA 和 PSA 的合併，將取代通用集團成為世界第四大汽車集團，僅次於大眾集團、豐田集團、雷諾-日產聯盟。
如此，全球第四大汽車集團就這樣誕生了。
「天下大勢，分久必合，合久必分」，汽車行業也不例外。伴隨克萊斯勒二十年分分合合的，是在汽車行業向智能化、新能源方面轉變的變革期，全球汽車進入了不斷兼併重組、合縱連橫時代。
恰逢車市正經歷寒冬，標緻-雪鐵龍與菲亞特-克萊斯勒的這次結盟，能堅定地走下去嗎？
五、分裂與聯盟趨勢並存
回顧近二十年汽車行業發展歷程，分裂與聯盟的趨勢並存。
曾經的通用與菲亞特「離婚」，現代脫離戴姆勒-克萊斯勒，戴姆勒-克萊斯勒剝離三菱、克萊斯勒，大發從豐田獨立……汽車企業的跨國「婚姻」相繼亮起了紅燈。
與此同時，不同車企之間的技術合作，也日漸盛行。
比如豐田與比亞迪合作生產電動車，大眾與福特抱團取暖，加強在電動車與自動駕駛領域的合作，寶馬與戴姆勒聯手發自動駕駛應對利潤危機，近期上汽與廣汽合作開發三電等核心技術等等。
那麼，這種不以股權為紐帶的技術合作，是否可以避免重組給企業帶來的震動，並具有更大的成功可能性呢？
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