先来说个小故事：
一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱；屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，养猪的农夫又用这笔钱还了饲料钱，饲料商贩用这笔钱还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，于是，这1000元又回到旅馆店主手里。可就在此时，游客下楼说房间不合适，又把这1000元钱要回去，拿走了。但是，虽然游客最后又拿走了这1000元，而全镇的债务却因此都还清了！
如果没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可外地游客所带来的这1000元现金，经这么流动了一下，大家的债务就全部解决了。这就是资金流动的重要作用！
这就是现金流的重要性，从某种意义上讲，它甚至比利润更重要。
因为，现金流是一个企业的命脉，就像人体的血液一样。一个企业，只要现金流不断，企业就不会死。即使你亏损都没关系。
比如你有100亿的现金流，一年亏损1000万，那么，你的公司经营几百年都没有问题的。因为你一年亏损1000万，10年才亏损1个亿，100年才亏损10个亿。
我们有些老板不懂得经营现金流，每天围着车间转，围着员工转，那个员工不努力干活啦、那个员工又在偷着上网了。这是你老板应该干的事吗？咱们大部分老板，坐的是老板的位子，干的是中层员工的活。还有的老板，每天拿着财务报表在那里看，这个月的利润下降啦，这个月的销售额又少了。作为老板，这些都不重要，你就掌握企业顺着你的战略规划走，盯着现金流的指标就行了。
什么是现金流的指标？就是影响你现金流的指标。比如：成本、应收账款、应付账款等。
在时下的经济状况下，"现金为王"在企业财务管理中占有极其重要的地位。现金流管理的成败关系到企业的生死存亡，企业长期亏损或长期经营性净现金流出必然引发企业倒闭。（许多企业倒闭，其实就是因为大量的现金流出，但是，却不见现金回笼）。可想而知，流动资金是多么重要。
从理论上讲，它每周转一次，营业收入和利润就会增加一次。所以，本质上说，现金流代表通过销售产品或提供服务获得的货币收益，以及支付各项费用和生产成本的支出，它是公司利益的创造者。
如今生意不好做，一些刚刚起步的创业公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，而公司员工薪资及各项固定费用却都无法拖欠，这么几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他们没有输给竞争对手，却输给了“钱”。出现这种状况不能赖别人，只能赖你没有管理好现金流。
现金是公司的血液，只有流动起来，才能产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！
一个公司经营的好坏不能只看损益表（利润表），国外很多大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩溃的，原因就是公司经营“失血严重”，流动资金匮乏导致资金链断裂。因此，在这个问题上，生意少做一点，公司不会致命，但是，如果资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危！
我们通过分析众多公司经营案例发现，一些公司原本是可以存活下来的，就是因为没有经营好现金流而导致公司倒闭。而且，在国外，根据美国银行(U.S. Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为了避免重蹈其覆辙，我根据一些公司经验和专家的建议，现向大家提供以下九个现金流法则，供大家参考。
1、经营公司不要只看利润，利润不是现金，只是会计账务处理。
利润不能用来支付账单，用来支付账单的是现金。但是，在公司实际经营中，我们常常会被来自会计账务的利润数字蒙蔽，认为只要有利润，公司就有前途。但是，由于应收账款的存在，你可能创造了很高的利润，实际上却没有获得任何钱；假如你付了自己的账单而你的客户却没有向你支付账单，那么公司经营很快就会陷入困境。这时候，如果你依靠银行贷款获取现金流的话，一旦银行贷款断裂，你公司就会陷入绝境。
2、不能凭直觉判断现金流。
不要试图凭直觉去判断公司的现金流，有销售并不必然意味你有钱，即使你手里有一部分现金或者大量库存，也并不意味着你的现金流是充足的，因为存货在转为销售成本之前，你通常要先购买、付款再储存它。
3、销售业绩增长的越快，越应当注意你的现金流。销售业绩的增长需要耗费大量现金。
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。
因为通常在我们销售业绩翻倍的时候，也正是经营最艰难的时期，好多公司正是因为盲目追求销售业绩而导致现金流断裂的，有的甚至严重到因此而倒闭。
为什么会产生这种现象？因为当我们拿到订单开工生产的时候，需要提前投入现金，而当我们把产品销售给客户以后，却通常需要推迟几个月才得到销售资金。因此，如果你想扩大你的业务量壮大你的公司，你必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本问题，你发展得越快，越需要具备更强的融资能力。
因此，如果你想壮大和发展你的公司，你在扩大业务之前，必须做好现金流的准备。否则，你最好先维持现状，不要盲目扩大。
我们通常有一个错误的观点，就是“销售意味着金钱”，其实，当你盲目扩大销售的时候，也正是你走向深渊的开始。
前面讲了，通常情况下，当你把产品随发货单一起送出去的时候，对方通常会迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。
在你等待客户付款的期间，你是得不到现金的，如果这个期间你没有现金流储备，再有其他客户与你订货，你就会无货可供，现金流会因此断裂，严重的话会影响你与该客户的关系。这么一来二去，你的公司就会因此而步履维艰。
4、降低库存，存货耗费现金。
在销售前，你必须先购买材料和生产产品。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货，你就会少1块钱现金。因此，存货也是现金流管理的一个重要指标。
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。日本丰田公司把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，所以有人称：库存是现金流的杀手。
5、关注营运资本即你公司的银行存款，营运资本是你最好的生存能力。
技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。从实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。因此，营运资本是你要关注的一个重要指标。
6、盯住“应收账款”。
客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”，因此，盯住“应收账款”是做好营运资本的重要一环。
8、关注以下三个重要的指标。
第一，“回款期限”，你需要多长时间收回账款，这很重要。
第二，“存货周转率”，即你的存货占用营运资本和现金流的时间。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分。库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备等。
第三，“付款账期”，即你从收到货物到向供货商付款的时间。
一定要监控好这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并及时地与实际情况进行比较，发现问题即使处理。
9、制作现金流量表，定期对公司现金流做评估分析。
现金流量表分析的内容主要有以下四个：① 现金流量的结构分析；② 现金流量的趋势分析；③ 偿债能力分析；④ 支付能力分析。
公司老板通过现金流量表分析，可以了解公司本期及以前各期现金的流入、流出及结余情况，从而正确评价企业当前及未来获取现金的能力。
作为老板，要像关注你的血液一样关注现金流，一定要保持公司现金流储备充足和畅通，你的公司才能保持长期不败。要做好现金使用计划，制定银行存款指标，至少要保证你的现金流在一年以上，你才能自如地应对公司经营中的意外情况。
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