前言：為什麼蜂行者能夠以如此快的速度擴展開？通過對張連強的採訪，《汽車服務世界》發現，這與他本人的特點有關：他有著媲美“行業老人”的開店思路和戰略規劃，也有著“行業新人”特有的幹勁衝力和創新想法。

作者 | 拉麵安

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

一個從未涉足汽服行業的新人，能闖出怎樣的名堂？

蜂行者汽車服務有限公司創始人兼CEO張連強為這個問題提交了一個驚人的答案：3年開了17家直營店，除此之外還有特約聯盟20個洗車服務網點。

蜂行者汽車服務有限公司創始人兼CEO張連強

2015年，張連強正式創立蜂行者。此前他曾從事過18年的集團總部管理崗位，這份經歷讓他擁有比一般人更加長遠和果斷的謀略目標。從一開始，張連強就在蜂行者的平臺建設、運營管理、門店佈局、人才培養等各方面有了明確的方向性規劃。

目前，蜂行者的17家直營門店包含6家中心店，11家社區店。“2018年年底預計到20家門店，這已經是能確定的門店數量了。”採訪中，張連強信心滿滿地說道。

為什麼蜂行者能夠以如此快的速度擴展開？通過對張連強的採訪，《汽車服務世界》發現，這與他本人的特點有關：他有著媲美“行業老人”的開店思路和戰略規劃，也有著“行業新人”特有的幹勁衝力和創新想法。

採用“中心店+社區店”衛星式佈局，3公里內客戶基盤目標要在2萬人

蜂行者採用的是“中心店+社區店”的開店模式，以城市為單元，先布中心店，圍繞中心店滲透社區店，然後逐步深入並加密，實現該城市的網絡覆蓋，

張連強表示：從公司創立開始，蜂行者就搭建了全國性的發展架構，一個城市一個城市的進行復制裂變，循序漸進並不斷夯實，目前蜂行者已經在福州地區實現了城市基本覆蓋，並實現了門店整體盈利，驗證了該模式的成功，下一個覆蓋的城市將是廈門，在2019年實現福建省的網絡覆蓋。

結合企業特性，張連強摸索出了一套適合自身快速盈利和擴張的開店經營方法論。

選址原則及客群基數：蜂行者的門店選址主要考慮周邊的保有車輛，社區、市場、商務區集中地為開店首選，根據周邊的保有車輛基數確定最終地址。“以中心店輻射周邊3公里，目標客戶總數要在20000人左右，中心店目標客戶基盤10000人，每個社區店客戶基盤1500人。”

店面形態及客群定位：目前，蜂行者門店提供一站式汽車服務，主要目標客群定位在10萬-50萬車價之間，以白領、中小微企業主等中產為主；

業務類型及盈利大項：蜂行者的業務包含洗車美容、維修保養、鈑噴裝潢、代辦年檢、保險理賠、故障救援等，盈利大項是維修保養類，其中維修保養類項目達到了門店收入的50%。

“洗車引流、平臺互動、異業合作”三步走，盤活手頭的10萬車主

作為“鮮肉型”連鎖企業，蜂行者最厲害的地方，就是真正把自己的現有車主會員盤“活絡”了。3年時間，蜂行者的車主會員基數已經接近10萬。

蜂行者盤活客戶分為三大步：洗車把車主引進來——微信等平臺把車主盤起來——異業合作讓車主活躍起來。

首先，用洗車把車主引進來。作為引流大項，所起到的作用就是解決車主進店率的問題。蜂行者的標準洗車項目嚴格遵守28道工序流程，平時在洗車項目的推廣中形式也是多種多樣，免費洗車卡、一元秒殺洗車月卡、微信留言獲獎得洗車月卡等形式層出不窮；

其次，平臺互動拉近車主零距離。細看蜂行者的微信服務號，運營規律、活動形式多樣，無論是新店開業活動文，還是日常抽獎文，或者節日活動文，閱讀量都是好幾千，文章底部互動頻率極高；

最後，異業合作幫車主爭取福利。除了日常地推、線上平臺推廣加深客戶印象之外，蜂行者還會與大V等異業平臺進行合作，讓車主真切獲得福利。

對於異業合作，張連強總結了一套自己的經驗：資源能夠長期有效互換的大前提。第一是讓自己的客戶真正受益，第二是雙方企業受益。而真正能夠讓“異業資源”流轉起來的是雙方手上的最大的資源——會員的力量。

“蜂行者的會員普遍是消費能力強的中產車主，這對於異業夥伴來說是有吸引力的；其次，雙方提供的資源必須能在會員之間轉得起來，否則合作就可能變成沒價值的一次性買賣；最後，異業獲得的優質資源我們都會成為會員的福利，為他們提供增值服務。”張連強表示。

目前能夠在「蜂行者公眾服務號」上看到的異業合作項目是鮮滿分的拼團活動。據瞭解，蜂行者以前還做過健身、蛋糕、親子、體檢、養生、電影、口腔、首飾等符合大眾日常所需的活動。“圍繞消費者，接地氣、受歡迎、感興趣是蜂行者異業合作項目順利展開最重要的大前提。”

開店一定要關注車主流失率，還要靈活運用客戶分級系統

相對於傳統的汽服門店來說，蜂行者還有一個特點，那就是信息化的高效運用。

成立之初，蜂行者就構建了一個全國的信息系統平臺，這套系統由蜂行者團隊自主研發，已經擁有了30多本軟件著作權。“蜂行者的基因裡就是線上線下同步推進的模式。”

這也是蜂行者能夠在3年內迅速開出17家店的重要原因。

蜂行者的信息化運用最終成果體現在四個率上，分別是進店率、轉化率、連帶率、復購率。而這背後是一整套體系的支撐，每一個率的背後都有一套方法論，目的是讓門店實現快速盈利並可持續性盈利。

以復購率為例。復購率其實跟留存率的概念一樣，都是強調客戶不流失。

蜂行者會根據車主的消費金額、消費頻次、消費項目等細分項將客戶分為ABCD四個檔位，A類的客戶檔位最高。通過車主在門店消費中對整個剛需的投入來鑑別車主對門店的信任度有多高。

張連強說：“我們每個月信息系統會根據會員的消費情況進行層級的自動重新劃分，分析各檔位會員數量是上升還是減少。如果高檔位是淨上升，說明這個門店的態勢是好的，因為正有一些低檔位的會員不斷向高檔位轉化。”門店員工通過手機上的門店寶能夠快速精準查詢到進場車輛及車主的相關信息，對不同檔位的客戶有針對性的精準營銷及轉化。

值得注意的是，分級系統中更應該關注的數據其實是高檔位會員降級的情況，挑出降級客戶的相關數據，及時跟進客戶關懷，瞭解原因為什麼這部分會員會降檔，並提出門店改進措施。

開店千萬不能只看好的不看壞的，數據比主觀印象更能反映門店現狀。

據瞭解，蜂行者所有的服務中，除了洗車線上評價以外，其他業務都是100%做客戶滿意度回訪。蜂行者目前擬上線語音機器人回訪，整個回訪工作效率將會大幅度提升。

汽服門店想創新做？總部和門店可以嘗試“產銷分離”

採訪中，張連強還談到了“汽服門店究竟如何創新做”這件事。

首先，蜂行者的創新從一開始就存在，最初的線上線下模式的創新，再到實戰過程中的信息化工具運用，這些其實都是蜂行者在研發和實踐中結合多方經驗獲得的成果。

蜂行者最終做的也是服務好車主這件事，但蜂行者的創新之處在於，線上線下應用層面的融合模式實現了效率最大化，配合經營層面的數據化分析，讓門店的管理標準化簡單化，所有反應動作都變得夠快。

其次，張連強將傳統的門店模式進行了解構和重構，做成了一個產銷分離的模式。“蜂行者的門店做好落地生產服務，主要銷售放到門店外，專業的人做專業的事。”

張連強的看法是：創新不是一個人的事，是一個團隊的事。

蜂行者的創業團隊裡有來自世界500強企業信息化的牛人，有財務管理方面的高端人才，有擅長人力資源的資深專家，也有行業運營經驗豐富的管理團隊。“我們的戰略、組織、流程、績效和IT是從一開始就搭建並在實際經營中逐步完善，在門店擴張過程中，不斷吸引著更多優秀人才的加入，這也是蜂行者企業能迅速裂變的原因。”

採訪的最後，張連強強調：“蜂行者是一家以消費者為核心的數據驅動型公司，做好客戶體驗和信息化大數據應用是關鍵。目前蜂行者的車主寶、門店寶、CEB系統都在實際應用並且不斷的迭代升級中。”

打造天（互聯網信息化）、地（連鎖實體店）、人（智慧狼團隊）三網共振，推動汽車服務行業的轉型升級，這才是蜂行者真正在做的事情。

近期，汽車服務世界對蜂行者汽車服務有限公司創始人兼CEO張連強進行了採訪，採訪中，關於員工培養、人力留存相關問題張連強也闡述了看法：

汽車服務世界：蜂行者的擴張如此迅速，對於人才的招攬和留存問題是如何解決的？

張連強：我們從公司創立之初就把人才戰略作為公司的核心競爭力，成立了福建市場唯一的一家省級資質的培訓學校，為今後企業快速複製擴張夯實人才基礎。

我們現在最年輕的店長就是從技校畢業，用短短兩年零兩個月成長為社區店店長，並將一家曾經虧損的店做到了盈利，成為我們的合夥人。

汽車服務世界：這種合作具體體現在哪些事上？

張連強：比如我們自主研發的各項系列專業課程，由專業的講師團隊到校系統教學，同時讓學生進入門店，進行系統的實操培訓，讓理論和實踐相融合，使學生一畢業就能學以致用，與社會需求接軌。

汽車服務世界：據瞭解，蜂行者目前在廈門地區的覆蓋已經開始，對於跨地區的人才招攬培養又有哪些方式呢？

張連強：廈門地區的人才招攬，主要還是採用培訓+激勵機制。

我們是一種共創共享的經營模式，也就是讓員工與企業共同創造並分享的合夥人模式。

首先，跨地區開店時，內部競聘優先，給員工成長和晉升的機會；其次，在當地進行外部公開招募，讓優秀的人加入我們。

當然，無論內部還是外部競聘，我們的薪酬方案、激勵體系都是以創業的模式進行的，每一位員工都能在蜂行者獲得更多的收益，成為蜂行者的事業合夥人。

為了不斷新發展的門店，補充各層次人才，我們從未間斷對人員的培訓，還會召開團隊骨幹的門店經營分析培訓，培養他們的經營意識和服務意識，讓門店得以真正持續的賺錢。