導讀：6月14日晚，四年一度的2018年世界盃將在俄羅斯開賽。在未來的數十場足球盛宴中，我們將領略世界頂尖球員之間的巧妙配合、相互協作，這也是足球競技帶給球迷最大的樂趣。
要讓不同身體條件、戰術特點的球員統一思想行動、並最終贏得比賽，足球教練功不可沒。從這個角度來說，每一位優秀的足球教練都是積極達成改變的影響力大師，值得管理者深入研究與學習。
如何像足球教練一樣充分調動團隊的力量？以下，Enjoy：
▲德國隊教練尤阿希姆·勒夫（圖片來源：海外網）
作為足球隊的領導者和重要決策者，足球教練就像是一場交響樂的總指揮，他對團隊的每個隊員施加影響，確保他們之間直覺般地彼此交相輝映，從而帶來凝聚力和協作力，而不是衝突和失敗。
事實上，這些對球隊的評述同樣可以運用到工作團隊中去。無論一個團隊目標或所處的環境如何，成功的領導者總有一套能夠帶來快速、深刻和持久改變的普遍原則與技能，以充分調動團隊力量。
這種能夠引發人們行為改變的能力即影響力，而真正的領導者就是那些有能力影響他人行為，從而實現重要目標的人。
那麼，團隊領導者如何實現自己的影響力？有沒有什麼普遍規律可循？
總的來說，實現影響力有三個核心要素：
1.關注和衡量。影響者非常清楚要實現的目標，而且對目標的衡量高度熱心。
2.發現關鍵行為。影響者關注的是可推動目標實現的高效行為。更準確地說，他們關注兩三種可實現最大變革的關鍵行為。
3.利用六種影響力來源。
01 對目標的關注和衡量
影響者要做的第一件事是關注和衡量。他們能明確陳述目標，也很清楚，模糊的目標是實現影響力的大忌。
對目標進行清晰、連貫和有意義的衡量同樣重要。這樣可以確保對影響力活動的跟蹤，確保讓每一個受影響的人為自己的行為負責。這是影響者與眾不同的一個重要原因。
以下三種錯誤，會嚴重損害實施者的影響力：
1.模糊不清、無法令人信服的目標
“我們的客戶服務很糟糕”
“我們要幫助城市兒童”
“我們的產品質量一般，我們要做到最好”。
上面這些口號的目標似乎很明確，但實際上太空洞，根本無法形成任何有效的影響力。
在美國20000億美元規模的醫療行業中，貝里克是業內公認的最有影響力的人物之一，原因之一就在於他特別善於制定明確的行動目標。
我們來看貝里克是怎樣做的。
2004年12月的某天，他站在幾千位醫療服務人員面前，提出了大膽而明確的行動目標：
“我們要在2006年6月14日之前拯救10萬名患者的生命，對，是在那一天上午9點之前。”
當時，貝里克的目的是要影響數十萬醫療工作者，避免醫療失誤以挽救更多患者生命。如今，他實施的“10萬名患者生命拯救計劃”已被寫入教科書。通過激發美國廣大醫療工作者的關注和努力，貝里克和他的團隊成功實現了拯救10萬名患者生命的目標。
目標之所以達成，正是因為貝里克提出了清晰明確的行動目標。
他和團隊要做的不是“減少問題”，不是“促進醫療安全”，也不是“儘快挽救大量患者的生命”，而是毫不含糊的“在2006年6月14日上午9點之前拯救10萬名患者的生命”，就是這麼明確。
這一行動方案明確了目標的具體信息，強調了要拯救的患者數量和行動時間表，避免了誤解和拖延，從而顯著推動被影響人的行為變化。
由此可見，要改變別人的做法，影響者不只要在腦中建立明確的目標，更重要的是將其濃縮成明確有力的目標宣言。
2.目標衡量不足
你可以滔滔不絕地談論行動結果，但如果缺乏對行動結果的衡量，最終不過是紙上談兵。
用減肥或計算利潤來打比方說，只要你往秤上一站或是用收入減去支出，就可以明確地知道有沒有實現目標。但是，如果你要改善的目標是團隊士氣、員工參與程度、顧客滿意度，你必須找到可衡量的指標，必須找到能夠體現行動目標變化的要素，而不是靠人云亦云和主觀感受。
這樣的錯誤我們都曾犯過。我們覺得公司士氣還不錯，每個人看起來都挺開心，沒人惹是生非或自找麻煩。可是突然有一天，我們會吃驚地發現有人辭職了，理由居然是“討厭再待下去”，甚至發現有人跳槽到了街對面的公司，領著更低的薪水和更差的福利仍無怨無悔。
你暗自思忖這到底是怎麼回事，卻不知道其中的原因是缺少對目標的衡量。
此類意外情形經常在企業中出現，因為管理者認為滿意度、參與度和其他人性化指標不僅難以衡量，而且經常具備“軟含義”。他們不信任衡量手段，認為衡量結果在行動方案中無關緊要。
對於此類“軟指標”，管理者最多兩年實施一次。相比之下，企業可以每10分鐘檢查一次產品質量，每兩小時討論一次現金流狀況，其中的差距簡直不可同日而語。
缺乏對目標衡量的關注，行為改變就無法得到有效推動；而缺乏足夠的評估，就根本談不上目標衡量。
當然，蒐集數據需要投入大量的資源。管理者會經常抱怨衡量所需要的成本，簡直和開展活動本身的成本一樣多。其實這個觀點本身就存在問題。
在管理者眼中，衡量指標和開展影響力活動完全是兩個互不相干的概念，其實並非如此。指標衡量和影響力活動是密不可分的一個整體，實現對目標的正確衡量可以有效地推動行為改變。
3.衡量錯誤的指標
有些人並沒有忽略目標衡量，且衡量的頻率還很高，可最終還是沒有形成正確的影響力。這是因為他們衡量了錯誤的指標。
要確定真正的衡量目標需要費一番功夫，但這樣做非常值得，考量衡量標準本身就是在施行影響。如果衡量結果的過程有可能推動錯誤的行為，那麼就要留意對產生結果的行動進行準確衡量。
例如，你打算推動創新（衡量標準是每季度提交的新產品方案數量），而且意識到企業缺乏創新的原因是員工不願提出新建議。通過和員工溝通，他們說提建議不是被人嘲笑，就是受到懲罰，因此大家學會了緘默。
根據這些反饋，你搞了一個培訓課程，鼓勵大家勇敢地表達內心的想法，同時保證提建議的人不會受到懲罰。
然後你開始衡量兩個指標：創新數量和提建議的數量。如果這兩個指標都出現增長（而你衡量的對比組未出現增長），可以斷定你的努力沒有白費，接下來就可以充滿信心地繼續執行了。
換言之，你明確了要改變的行為是什麼，而且很清楚該採用哪些策略來改變這些行為（我們把這些可帶來重要結果的行為稱為關鍵行為）。
綜上所述，在啟動變革項目時，你應當提出明確有力的目標，然後對整個進度進行衡量。在此過程中，注意不要依賴預感或直覺，應根據對行為的影響程度確定衡量目標。最後，記住要衡量正確的指標，堅持經常性衡量。
02 發現關鍵行為
在美國，每年有3000多人溺亡，其中很多溺亡事故發生在公共遊泳池。多年來，這個問題一直沒有發生改變。
後來，基督教青年會和雷伍茲保險公司聯合開展了一項影響活動，使死亡人數成功降低了2/3。
這個成績是怎樣取得的呢？
通過對事故和獲救案例進行研究，他們最終找到了可導致不同後果的關鍵行為。
他們發現，救生員經常要花很多時間招呼會員，調整泳道，拾撿浮板和測定水質（好像這些和救生工作沒什麼關係）。
如果救生員能做到10-10掃描法，溺亡事故發生率就會大大下降。
具體方法是，救生員站在高處，每10秒鐘觀察一次泳池，如果發現事故立即在10秒之內展開救助行動。就這麼簡單，只要做到這兩點，結果就會大不相同。
03 推行新的行為方式：利用六種影響力來源
你已經確定了行動目標，而且知道實現目標的關鍵行為是什麼，接下來要做的是讓大家積極採用新的行為方式。
這項工作說起來容易，做起來難，現在，我們來了解一下行動原則：利用六種影響力來源。
1.個人動力
這是大家最熟悉的影響力來源。
如果發現有人存在錯誤行為且屢教不改，你應當思考這樣一個問題：“他們是不是喜歡這樣做？”
在大多數情況下（特別是基於根深蒂固的習慣），這是推動和維持特定行為的重要源泉。
例如，在教育行業，絕大多數學生都認為學校是一個既無聊又無益的地方。但在KIPP（the Knowledge Is Power Program，美國一個自由、開放招生的全國統一網絡，是一個大學預科公立學校）情況卻完全相反，努力學習意味著前途無量，大學”，是KIPP學校裡最常出現的詞語。老師跟學生說的話，跟家長說的話，學校裡的各種口號，處處體現上大學這個中心目標——哪怕他們只不過是初中生。
隨著時間推移和成功案例的積累，學生們意識到努力學習可以帶來好成績，好成績會讓他們感到學習充滿樂趣。
2.個人能力
僅有動力還不夠，要想了解為什麼有些人不願意改變行為，可以這樣考慮：“他們是否缺乏行動能力？”
人們喜歡做一件事並不代表其會在這個方面取得成功。他們要具備必要的技能、才智和知識以推動關鍵行為的實施，否則還是會失敗。
例如，研究者發現學生退學有兩個原因：一是不愛學習，喜歡天天出去玩；二是家庭作業經常出錯，讓他們感到沮喪和失敗。如果學生們總是表現不佳，由此帶來的失望和反覆刺激必然會導致退學。
3.社會動力
關於社會層面的影響力，你要思考的問題是：別人會鼓勵他們做出錯誤行為嗎？
例如，一個學生的同齡人半數都選擇退學，那麼學生失去學習興趣就變得很正常。特別是對於低收入家庭來說，子女退學的情況非常普遍。因此，除非你的同齡人都重視學術成就，否則你是很難獨善其身的。
4.社會能力
要了解影響力的這個來源，你必須思考的問題是：別人會不會提供幫助？
通常，退學的學生很少有獲得幫助、指導的渠道。在KIPP，老師和管理者初次家訪時都向家長表明，他們會盡一切努力幫助學生成功。
家訪結束時，老師會留下自己的個人手機號碼。他們會告訴學生：“你的同學會幫助你。要是你寫作業遇到問題，可以撥這三個同學的號碼。如果他們不幫助你，可以給我打電話。記住我說的，如果不行就給我打電話！”
老師給自己留個人手機號碼，這個舉動讓很多學生都感到難以置信。結果，不少好奇的孩子真的會撥打那個號碼。當熟悉的聲音從電話另一頭傳來時，他們頓時體驗到一種前所未有的感覺——希望！
5.系統動力
大部分人都能想到個人和社會方面的影響力來源，但往往會忽略環境在鼓勵、支持關鍵行為方面發揮的作用。要了解這個方面，你需要思考的問題是：獎勵和處罰能否鼓勵關鍵行為的實施？
例如，校園裡幾乎不存在鼓勵學生繼續學習的獎勵因素。實際上，一些城市青年寧願工作，也不願繼續上學，因為前者帶來的好處要大得多。
在KIPP，學校為每月按時完成學習目標的孩子提供各種有意思的獎勵活動。例如，他們可以參加每月一次的“全勤舞會”，這種舞會只有滿足特定出勤水平的學生才能參加。
6.系統能力
環境因素對行為既有積極推動，也有消極阻礙。要了解這個方面，你需要考慮的問題是：他們（目標對象）所處的環境是否鼓勵他們採取關鍵行為？
例如，如果學校環境壓抑、學習工具陳舊、家庭環境不穩定，學生又怎能全神貫注地學習呢？
影響者和常人的不同之處在於，他們善於利用各種條件推動行為改變。
大多數人習慣使用一兩種影響力工具解決問題，但影響者善於發現所有與期望行為改變相關的因素，然後推動它們發揮積極作用，避免消極作用。
最重要的是，經過研究調查我們發現，通過利用6種影響力來源為自己服務，影響者可以把成功的概率提高10倍
關於作者：約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny），企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織致力於幫助世界貧困人口實現經濟自立的目標。
本文摘自《影響力大師》
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