二十年前，全球管理咨询业的年收入大约是500亿美元，而现在，早已经超过了4000亿美元。世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的管理咨询公司。
咨询公司到底凭什么挣这么多钱？咨询公司卖给我们的到底是什么？我们以全球咨询公司翘楚麦肯锡来分析解答。
咨询公司是干嘛的？
战略咨询公司是一个独特的存在，它和很多专业服务公司不同：广告公司卖给我们的是广告的设计、制作和投放；投资银行卖给我们的是协助完成交易；审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；律师卖给我们的是法律服务，帮我们处理合同或打官司。
那么，战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？
关于咨询顾问，有一个笑话说：
咨询顾问做的事，就是看了你的手表，然后告诉你现在几点。这部分是事实，但为什么我们需要咨询顾问，需要麦肯锡呢？这是因为，我们的手表可能不那么容易看懂，需要掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是，我们虽然看懂了，但希望有人来帮忙从专业角度再次确认。
咨询公司卖的是“方法论”
咨询公司售卖的并不是“建议”，也不是“治疗”或“信任”，咨询公司售卖的是“方法论”在中国企业史上，华为可能是在一个咨询项目上付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入所谓集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿元。
我们来看看当年华为20亿买咨询的项目决策过程
1997年，任正非认识到，华为的管理是个大问题，于是该年12月，任正非专门考察了休斯、朗讯和惠普、IBM。IBM的CEO郭士纳亲自接待了任正非，并介绍了他们的管理内涵。于是，任正非决定向IBM购买咨询服务。
鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，IBM异常重视华为，当时的IBM中国区总裁周伟焜也担心华为砍价，于是，周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。
话音刚落，会场瞬间响起嘘声。有媒体报道称，当时一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。
显然，历时五年，这种胸怀、格局与意志力，改变了华为，既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要虔诚地拜师学艺，那就要果断决策。
事后，当郭士纳知道任正非不还价的态度后，郭士纳也肃然起敬。他的回复是三个字：“好好教。”
1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。
华为新的腾飞由此开始起步。
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