屈小營

中層幹部，一般動腦不動身、動口不動手、靠近不走進、帶動不代替、脫產不脫離、在位不越位，是一個承上啟下的組織者、指揮者、監督者。

中層的定位

中層顧名思義就是中間這層，對上是兵，對下是將，說大不大，說小不小，既是指揮員又是戰鬥員，既不能當甩手掌櫃，也不能插手過多。

中層的職責是承上啟下

在上層和基層之間，做好上情下達和下情上報，學習好、貫徹好、落實好上層精神，將具體工作組織好，完成上層交給的工作任務，將基層情況，群眾呼聲，及時向上層通報，幫助基層排憂解難。這些聽上去都懂，可實際工作中，做好了真的不容易。怎麼就能做好呢？

對上做到值得信賴

信賴一靠人品，二靠能力。上層最喜歡的中層是品行淳樸，不貪不佔；業務能力撐得起崗位任務，事情交下去放心。上層最不喜歡的中層是，品質低下，如投機、背叛、告密、多吃多佔等；業務能力不足，有時甚至幫倒忙，重要工作上層不得不親自上手。品行好，能力強就是值得信賴的中層幹部。這裡特別強調的是中層對上要擺正自己是“兵”的位置，是助手，核心作用是組織落實完成上層交給的工作任務，次要作用是適時彙報下層情況。

對下做到值得尊敬

中層在下層面前就是領導，要想讓下屬尊敬須做到這三條。

第一，業務上必須是行家裡手。

這是中層和上層的區別之一。上層懂業務更好，不懂也可以，只要知道宏觀業務知識就行，因為上層的主要職責是決策、用人、提供資源，不需要上手去直接做業務。而中層是具體業務的組織者，是聽見炮聲的人，下層遇到工作問題首先向中層幹部反映，中層幹部必須具有解決常規問題的能力。一個不懂業務，不能解決實際問題的人是做不好中層幹部的，做了也是“活受罪”。這就是沒有基層經驗的空降兵水土不服的原因，也是中層幹部大多來自基層的原因。中層幹部絕大多數是業務骨幹，而高層則不一定。

第二，絕不攬功諉過。

基層員工判斷一個好中層幹部的標準除了業務過硬外，就是為人內心敞亮，有擔當，關鍵時候能為員工撐起一片天，替員工遮風擋雨。有業績記到自己頭上，出了問題推得一乾二淨，這是員工最看不起，或者說比較痛恨的幹部。其實，部門工作做好了，在上層眼裡就是你這個中層幹部的業績，你不必和員工爭功。有了成績，要讓真正出成績的員工露臉，包括物質上得到益處。你的益處應該是你憑業績向上級爭取，而不是和員工爭。工作中偶爾出了問題，你作為部門負責任，應該第一個站出來向上層承擔責任，千萬不可把員工推出來擔責。你作為部門負責人，本來就應該承擔責任，另外，你畢竟是中層幹部，你的肩膀比普通員工硬，有時你擔得起的責任，而普通員工就能丟掉飯碗。一個勇於擔責的中層幹部，會受到擁戴，凝聚力強。跟著你幹，員工有安全感，你的話才會有一呼百應的效果。當然，你勇於擔責不是說不分是非，包庇縱容，該在部門內部處理的按制度辦事即可。這裡說的是千萬不可遇事將自己的責任推卸給員工，遇到困難要和員工站在一起，共同面對。共同克服困難的經歷會給你和員工感情升溫。

善於替員工說話

中層幹部不僅靠近基層，還靠近高層，比一線員工說話方便，要能替員工說話，反映員工心聲。中層一味迎合上層，甚至不惜犧牲員工利益討好巴結上層，這是為員工所不齒的。因此，在遵守單位制度的前提下，要積極爭取員工利益，溫暖員工的心。該為員工爭取的不去爭取，不敢爭取，不會爭取，既是對員工的不關心，也是自身無能的表現，是難以讓員工貼心的。而敢於為了員工利益仗義執言，又善於為員工爭取利益的中層幹部，是能夠贏得員工敬意的。

核心競爭力是會協調

中層說是領導，又得具體組織落實工作，說是兵又不親動手幹事，最大的職能是上下協調。協調能力強的領導部門工作往往也做得好。對上協調，就是了解上層意圖，吃透上層精神，適時報告基層信息，做好領導參謀和助手，為下層爭取工作必須的資源。對下協調就是貫徹上層要求，佈置工作任務，調度好人財物，掌握工作進度，控制工作節奏，節約成本，保證安全，確保工作任務順利完成。上下協調有序，工作成績突出，必將收到上層滿意，下層擁護的良好效果。

不越位不缺位

中層對於下層就是領導，要學會對下放心、放手、放權，不必事必躬親。作為領導，考慮的是部門工作全局，不可被具體事務纏身而忽視謀劃整體工作。另外，具體工作有具體人去幹，領導插手過多有攬功爭利之嫌；是越俎代庖，會導致職責不清；會讓員工產生依賴感，也會產生懶惰、推諉、撿輕怕重等不良習慣；員工得不到鍛鍊，不利於員工成長，影響團隊建設；有可能導致員工和領導崗位模糊，領導變成員工利用的工具，出現“領導幹，員工閒”的怪現象。所以，中層幹部撲下身子，沉下心來，重心下移沒有錯，但是，除非處理特殊情況或需要親自示範外，一般動腦不動身、動口不動手、靠近不走進、帶動不代替、脫產不脫離、在位不越位，做一個承上啟下的組織者、指揮者、監督者。

紅楓詩箋

【秋羨觀點】：插手的事多就好了？哪些方面就好了？難道中層領導在管理方面有什麼特別之處嗎？對員工更熟悉的專業領域橫插一腳會有好果子吃嗎？對高層領導下達的任務進行改動能討得了好嗎？當然不是事情做多了就是好的！題主的這個問題根本就沒有問到點子上！

每個職位對應不同的職能，如果想知道中層領導者，什麼時候該幹什麼事情，就要先清楚自己的職責！

中層領導者的職責是什麼？

1，正確理解高層領導下達給團隊的任務。

作為中層領導者，在給下屬員工做表率之前，首先要做到的事情，是消化掉上級給予的任務計劃；任何不懂的地方不明確的因素，都要請示清楚。否則就無法帶領下屬員工為團隊做出成績！

舉個例子：

作為承上啟下的中層領導者，最首要的職責是正確理解上級領導所做的任務計劃，在這之前其他事情都是空談！

2，合理分配工作，進行監督督促，為下屬員工排憂解惑。

得到了上級領導發佈下來的任務計劃，中層領導者要做的就是將它劃分成為若干塊，運用職能分配給下屬員工，以求得按時完成任務。

為了按時完成任務，中層領導者就必須要肩負起監督督促的職責。在這個過程中，下屬員工遇到困難時出面幫助並且解決，這才是中層領導人應該做的事情，首先做好了這些事情，才能夠去做更多額外的事情。

小結：每個工種的中層領導都大同小異，唯有先做好自己分內的事情，才有資格有空閒去思考其他的事情，唯有自身工作做得好，才能給下屬員工做表率，才能得上級領導的賞識。作為一名領導連自己的事情都做不好，你插手再多的事情有什麼用？誰聽你的？

領導者做事不在多而在精！

職位的不同思維也要隨之變化，如果作為一名中層領導者，還要苦思冥想想方設法的向下級員工獻媚討好，那你這領導做得也太悲催了些。

1，中層領導者是也是領導，不要把自己當成最底層的員工。

高層領導不能常常來到底層巡察，因此中層管理者基本上就是團隊中的‘土皇帝’，儘管職權不多，但是有最基本的話語權就足夠了。

因為中層領導的分內工作就是監督與指導。

不用想都知道哪個比較好，第一種是在給員工製造壓力，而第二種是出來解決壓力，優劣勝負自見分曉。

從這一點上，中層領導者根本就不是什麼做多就是好，恰恰相反，做少做精才是正確的！

2，中層領導是最勢單力薄的小圈子，並不屬於其他圈子。

團隊是個大圈子，底層員工之間有許多個小圈子，中層領導是一個圈子，高層領導是一個圈子。

區分開來就只有中層領導最為勢單力薄，人數最少，職權也不多。如果不能清楚意識到自己的站位，那麼做多少說多少都是沒有用處。

職場中中層領導的額外職責有很多，這裡以人際關係為例子。

勉強讓自身融入下屬的圈子，只會適得其反。相反在適當的時候靠近，則會取得成倍的效果。

例如：在指點員工解決工作上的疑難點時，穿插一些與工作無關的話題，這個時候的員工會沒有防備的與你進行交流，從而構建起無代溝的交流。

從這一點上，同樣能夠看出，中層領導者並不是說多了就有用。關鍵在於時機的把控！

3，對員工的批評指正要嚴厲，但不能絮絮叨叨唸念不忘！

希望下屬員工吸取教訓越來越好的心思，每個中層領導者多多少少都會有，但不是對員工的工作干涉多了就有用。

員工犯了錯進行嚴厲的批評是對的，這也是中層領導者的職責之一，引導下屬員工改正錯誤能為團隊帶來更好的工作效率。但批評指正之後，不能對這位員工的工作過多幹涉，要給予他足夠的空間去改正，而不是總是環繞在他身邊給予壓力。

真正值得領導賞識的員工，會在錯誤當中成長進步。而不斷在同一個地方跌倒的員工，做為領導者也同樣能夠明白什麼叫做‘爛泥扶不上牆’，干涉再多也沒用。

總結：作為領導，並不是事情做多了就是好的，往往領導做的事情多了，對於下屬員工來說只不過是增加壓力。只有在該出手的時候出手，才能建立起一名領導該有的威信，從而更好的管理整個團隊。

以上就是秋羨的回答，不足之處請評論指正！

羨秋

作為中層領導，插手的事情多了當然不好，但是做甩手掌櫃，什麼事情都不做更不好。

我們每一個職場人，不論是基層、中層還是高層，組織對我們的基本要求，或者說賦予我們的第一要務就是結合崗位，履職盡責。那麼，中層領導的崗位職責是什麼呢？又應該如何履職盡責呢？

不同的中層領導崗位，具體職責各不相同，但是所有中層領導崗位的職責裡面，肯定有相同點。柳傳志歸納的管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍，企業界幾乎人盡皆知。相對來說，“搭班子”應該是高層的決策，而“定戰略”和“帶隊伍”則應該是中層領導的職責，也是不同中層領導崗位職責裡面的共同點。

對於一個個中層組織來說，定戰略就是確定組織的發展規劃、發展方向，帶隊伍就是把組織裡一個個各具優點、各具特色的個體組織起來、發動起來，形成合力，共同推動組織沿著領導規劃的發展方向前進。

那麼，怎麼履行定戰略、帶隊伍的職責呢？中層領導要站得高，看得遠，要有一定的大局觀，要對自己的組織有一個宏觀的認識、把握，才能規劃組織的發展方向；而帶隊伍就是要組織鍛鍊隊伍，讓隊伍有充分的機會成長，一個建強的團隊是中層領導的左膀右臂。

好了，回到提問。

中層領導插手的事情多了，就會被具體繁雜的事務困擾，眼光侷限於一隅，也沒有增長見識、提高眼界的時間和精力，怎麼可能還能站得高看得遠，把握方向呢？插手過多，基層就會處處受制、束手束腳，得不到鍛鍊的機會，怎麼可能成長為左膀右臂呢？

那麼，什麼都不管，做甩手掌櫃呢？對組織的具體情況都不瞭解，怎麼能做出匹配的發展規劃呢？怎麼能讓一個個個體真正用勁、往一個方向用勁呢？

所以，作為中層領導，不能插手事情太多，也不能做甩手掌櫃。要針對具體事情，對於日常工作、事務性的工作，要充分授權，少插手；事關績效的重事、要事，容不得閃失的事，就要親手抓、抓重點。作為中層領導，要有身份的轉變，適應新崗位的需求，善於分清主次，抓大放小，要善於安排工作，鍛鍊隊伍。

自由職路

中層幹部，顧名思義。就是位置不高不低。在公司裡，既是下屬，又是領導。從個人前途上來看，可上可下。這個位置很關鍵，同時也很鍛鍊人。但它卻是一個瓶頸，很多人在這個位置上徘徊多年，無法突破。可見要從中層幹部中脫穎而出，乃至於鯉魚跳龍門，是一件非常困難的事。

中層幹部插手的事情多了好不好？這個問題其實反映了中層幹部的自身素質。中層幹部在公司裡的作用就像一根機械傳動軸一樣。既要上傳下達，執行指令，又要有足夠的力量帶動其他部件一起運轉。可以這樣說，中層幹部就是公司的中流砥柱。

中層幹部該不該插手過多的具體事務？其實是由他自身所決定的。決定的因素其實就只有兩點。第一，業務水平。第二，處事能力。

先來說說第一點。中層幹部面對的往往都是公司具體的管理事務。包括一線工人的生產，設備的維護與保養，原材料的採購，出入庫的管理，質量控制，銷售和服務等等。多而雜，當然每個中層幹部都會具體負責自己的那一項。所以對中層幹部來說，業務水平的高低決定了自己是否需要插手過多的事情。如果對自己所負責的事物瞭然於胸並熟悉各個流程。那就大可不必插手過多具體的事務，看結果就行了。而相反，如果自身業務水平不夠，那還真得多插手具體的事，這同時也是一個學習和提高的過程。要管人，得先服人。出了問題，作為領導，說不出個所以然，那就會難以服眾。工作開展的壓力自然就會很大。

工作中難免會出現這種那樣的各種問題。有的不光是純技術問題，也許更多的是反映在人的問題上。這對中層幹部的處事能力也是一個考驗。如果不能將手下的人好好的團結在一起，便起不到核心的作用。工欲善其事，必先利其器。中層幹部手下的員工便是他的手中的器。如果不能讓其有機的組合，發揮其最銳利的效果。那很不幸，這個時候不是你想不想去插手具體的事。而是你不得不去插手那些事情！

當然中層幹部面對的不僅是手下，而且還有上級。上級一般不會過問具體的事物，出了問題，首先便是找相關負責人，也就是所謂的中層幹部。而底層的員工更是一般不會接觸到公司的高層，出了問題，同樣第一時間會想到自己的頂頭上司，還是這個中層幹部。所以說，中層幹部的綜合素質決定了他是否需要插手過多的具體事物 。

有的幹部很悠閒，卻將工作抓得井井有條。有的幹部卻忙得像無頭蒼蠅，什麼都要抓，卻往往什麼都抓不好。

當然還有一種人。天生就喜歡過官癮。喜歡在下屬面前找存在感和成就感。所以就什麼都想抓，什麼都想過問。其實這種人也挺悲哀，往往是越想抓就越做不好，插手的越多，反而將自己累得像條狗一樣。

現代的企業看重的是結果。作為中層幹部，在考慮是否需要插手過多的具體事務時。不妨結合自己能力，個人覺得，這就像放風箏一般。風箏可以自由飛翔，但線卻永遠抓在自己的手裡。

要不怎麼有人說，領導是一門藝術呢。而一個成熟的中層幹部，一定會是這樣的一個藝術大師。

以上僅是我個人的一點淺薄認識。希望朋友們指正。

奮鬥的二呆木

作為中層的領導，既要加強對下屬的領導、指導，也要加強對下屬的監督。但是監督要有一個程度及插手下級的工作也有一個程度，插手多了就好嗎？這個不一而足。所以說，管理的風格是帶有很大的情景性的，沒有千篇一律的適合的管理風格。

第一，作為中層的領導，很大一部分工作重在領導和指導，而不是具體去插手某一項工作，這是一個做領導的基本要求。否則那他和基層的執行的員工就沒有什麼太多的區別了。所以說，作為領導。工作正在去發生下面。基層工作人員做工作存在的不足。河南的。正在為圖中提供指導和支持。不是具體去操作，去插手去過。

第二，作為中層領導，對下屬的工作也不能不管不問。對待重要的工作，有及時瞭解工作進展的過程的義務和權利。工作中存在哪些難題？基層在解決不了的時候要主動與接入，但是中層領導的介入還是重在指導、協調，而不是代替和包辦，這樣的話無法提高基層管理人員的能力和水平，做領導會越來越累，越來越苦，實際上是不會做領導，從基層上來工作的領導要克服這種心理傷的。不要老想著下面的人會欺騙你，做領導的就是要放手，不能所有的事都是親力親為，那樣會累死的。要大膽讓員工去幹，讓基層去探索，去創新。

第三，作為中層領導，如果下屬的水平很高，管理很細，能夠及時報告工作中的進展和過程。作為中層領導，沒有必要太多插手下屬的具體事務。如果下級管理的水平或者員工的水平比較低，出現了狀況也不及時彙報，溝通的主動性和積極性存在不足，甚至遇到工作無所適從，不知如何下手，可能領導就要插手的比較多一些。但是這樣做領導真的很辛苦。

我想問答者提出了這個問題，一定是作為基層管理者覺得領導對於某個事情關注或者說插手的太多了，甚至產生了反感的情緒。我覺得這可能是溝通出了問題，為什麼這樣講呢？領導為什麼插手太多呢？有可能是你向他彙報反饋的信息太少了，讓他感覺到對你的工作不太放心，所以說插手了很多。當然了，也有可能是領導風格的原因，覺得管的少了不放心，我覺得這樣的情況的話，你更應該加強對他的溝通和彙報。這樣才能形成良好的互動關係，否則每個人都很痛苦。領導者很痛，被領導者也很痛苦。領導者痛苦的是覺得下屬的辦事情況不利，不能及時向他反饋信息，被領導著的痛不是說自己沒有工作的自由，不能靈活地處理事項，讓領導不滿意，或者說領導對自己不信任。

沂蒙人闖北京

重要的事情多關注，一般事情閉一隻眼睜一隻眼。

領導與管理

領導——做正確的事情

管理——正確地做事情

比如說您是中層領導您的主要職責就是把握團隊哪些事情更重要，對於細節的事情那是基層管理人員的事情。

所以如果您還插手很多細微的事情，那麼底下基層管理人員就成長不起來，覺得自己得不到信任和重用，慢慢就可能缺乏信任感和責任感。

作為領導雖然是信任下屬，但是也要設置檢查節點，對於重要的事情要多關注。

檢查工作與業務指導

這裡有個分寸必須把握，那就是小心越級管理。

越級過問工作是檢查工作不是業務指導。中層領導的管理責任是基層管理者。這個時候如果插手太多，那麼就會干擾正常的工作和管理秩序。這是大忌。

因此插手要把握分寸，分清事情的重要程度和緊急情況而定，不可墨守成規。

圓樂

從我的經驗，分幾個不同的場景看：

上級重視的事情，交給自己下屬辦的，要插手，而不是等到最後一刻發現錯的離譜再去手忙腳亂地收爛攤子，一開始就要去指導，把大方向做對了。比如一個重點客戶的複雜的項目合同，從一開始就會讓經辦的同事把我放在郵件中，隨時瞭解發生的事情和動向，以免出差錯。

日常工作，就算下屬犯了錯誤，一般來說造成的後果不會特別嚴重的，交給自己下屬鍛鍊工作能力的事情，不要多插手，插手太多，下屬沒有鍛鍊機會，會抱怨你太hands on了不說，自己還會累個半死，費力不討好。

別的團隊的事情，不要亂插手，除非共同的上級要求你插手或別的團隊的lead要求你幫忙，否則得罪人都不知道是怎麼得罪的，沒必要自己累死還莫名其妙樹敵。

奇談的緣子小姐

該插就插，不該插不插。

對上面，不能插手。

上面的決定一般是需要執行的，如果有什麼不合適的地方，可以下來溝通，或者你替上面圓了。不能插手，可以插嘴。

對同層，不能隨意插手。

一般各分管一塊，誰也不想讓人隨意插手自己的事。可能有些業務需要交叉，這種情況下只有開會，或者通過上司解決。

對下面，要積極插手。

下面的人按你的意思來執行，有時候可能有做的不好不對不全的地方，需要經常插手過問一下。

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@職場噴一會兒。資深評論，職場老生，療傷聖手。

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職場噴一會兒

傻成這個樣了還能在中層裡混

蝸牛先生16

作為中層領導，應該擺正自己的位置。該幹什麼不該幹什麼，該說什麼該怎麼說，都要三思而後行。嚴格的說，按照你的崗位職責認真覆職就很不錯了。至於企業裡面的其他事，都有分管領導和部門及其負責人。如果你有好的建議，可通過合理化建議書面上交公司，上面是否採納，那是公司的事。決不可以隨意談論東西，甚至指手畫腳，這是作中層幹部的大忌。

任何企業都不歡迎這樣的人。

關鍵字: 中層 職場 這層