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導讀
華為在推行一系列引進的管理體系和管理規則時，採取的是“先僵化、後優化、再固化”的方針。這是一種非常實用的方法。如果在還沒有引進的管理方法中實踐，一上來就民主的讓大家進行“優化”，一定會意見不一，因為每個人都有自己的經驗，單憑過去的經驗來套新的規則，會陷入形而上學。何況，華為又是高知識份子密度很大的地方。任正非深知這一點。
他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識不統一，就容易分散精力。”另外，一個新的管理方法的引進，一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優化”的時候，自然會千方百計的找出理由，堅持不懈的牴觸，越民主，越容易形成重重阻力，最後導致新管理的流產。這是一切軟弱的改革者的軟肋。但是，任正非也預料到“先僵化”會產生弊端，一個是形而上學，一個是教條主義。
一、僵化：站在巨人的肩膀上
僵化就是學習初期階段的“削足適履”。任正非在與HAY公司高級顧問VickyWrigbt談話時明確指出：“我們引進Hay公司的薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法儘管眼前還能活著，但不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’”。穿新鞋走老路當然不行，我們要走的是世界上領先企業所走過的路。這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械的引進Hay系統的唯一理由。任正非是從發展的角度和針對東方人的特性來看到先僵化的：“現階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現階段的核心是教條、機械地落實Hay體系”。“我們向西方學習過程中，要防止東方人好於幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦”。
（任正非的這套理論，能實現的首要條件是最高領導層必須很強勢，能堅定不移的推行政策，不畏懼那些阻礙和反對的聲音，才能最大化的起到理想的效果，這也是文中提到的“軟弱的改革”著所不能實現的）
對學習IBM的管理，任正非強調了同樣的意思：“要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級幹部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想”。
任正非在IPD第一階段最終報告彙報會上談到公司引進IT管理系統的原則時，又明確指出了這一思路，並給出了大概的時間表：“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，還要注意固化。在當前二、三年之內以理解消化為主，二、三年後，有適當的改進。”
先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好。總體來講，公司還處於老實、認真、系統學習國外先進管理的階段。在今後學習某種新的管理系統時，初期也應採取先僵化的方針。
二、優化：掌握自我批判武器
我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處於一個規範化的階段，一個追求管理進步的階段。任正非強調說：“華為公司從一個小公司發展過來，特別是在中國發展起來的，外部資源不像美國公司那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律性，因此要藉助美國的經驗和方法。我們必須全面、充分、真實的理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械的引進片面、支離破碎的東西”。
毋庸置疑，辨證、歷史的看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進的管理體系有的可能已經過去了僵化期，需要優化以至進入固化階段了。也可能是在這一意義上，在2001年十大管理要點中，簡化、優化、固化成了不同往年的新組合。
僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非以與Hay公司的合作為例講到：“當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破Hay公司的體系，進行創新”。這就是由僵化階段進入優化階段。
優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。
學習外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學會就要改進之外，還要注意不在優化時全盤推翻，我們堅持的優化原則是改良主義。
改進自己的，則要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，並把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用幹部的指標之一。“不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止（任正非）”。《管理優化報》有一篇《還能改進嗎？還能改進嗎？》的文章，很好地表述了優化過程的連續性和優化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優化就會成為一種企業文化，持續的管理進步就有了保障。
（注：很多人提起企業，就會談起該企業文化怎樣怎樣，但沒有幾個人能真正明白，什麼是企業文化，它是如何產生的。這句話讓我有種開竅的感覺，好像黑暗中透來一絲光亮，讓我有了模糊的方向）
需要注意的是，優化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實用，而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。任正非明確表示“我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實際使用”。
三、固化：夯實管理平臺
優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。人們說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但我們識別變化的基準又離不開相對的靜止。因此，變化是經常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應該是一段時間內相對穩定的變化，就像我們只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣。
因此，優化之後應是固化。
任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規範的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。我們要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規範。
固化就是例行化（制度化、程序化）、規範化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。
１、例行化（這段內容很有哲理，值得好好研究）
管理就是不斷把例外事項變為例行事項的過程。公司強調建立以流程型和時效型為主導的體系，就是要將已經有規定，或者已經成為慣例的東西，儘快在流程上高速通過去，並使還沒有規定和沒有成為管理的東西有效地成為規定和慣例。例外事項例行化，經驗知識科學化，權力空間責任化，是公司對人負責制向對事負責制轉變的關鍵，是各級幹部的重要工作。將增值壓力更直接地傳遞到每一個員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多，處理例外的經理就越少；科學程序越多，歸屬個人的經驗知識就越不需要；
公司要進行的應該是圍繞“事”進行的例行化，管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧，解決業務發展過程中遇到的例外事項，併為例外事項的解決方法定出有效的規程或流程，然後教給擁有執行例行事項權力的秘書去做。
２、規範化
中國人太聰明瞭，所以一些人學習態度不踏實，因此需要僵化。中國人太聰明瞭，所以一些人總在不停頓地創新，因此需要規範。中國人的聰明是有特點的：知道得多，辦法多，但規範不多。知道得多容易應付考試，辦法多適應性強，但不重視規則和規範的特點，影響了中國人對科學知識、技術和理論的積累。我們不斷創新知識和技術，但我們沒能有效地規範知識和技術，因而我們只有知識和技術，少有知識產權和技術標準。如果我們再不把這個聰明規範化起來的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤－－－貧窮和受控。
因此，重視管理的規範化將是公司長期努力的目標和任務。規範化的具體手段之一是模板化、標準化，這是所有員工快速管理進步的法寶。
任正非指出，規範化管理的要領是工作模板化，就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才能說明我們的管理進步。例行化（制度化），規範化（模板化），兩化的結果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進一步夯實的管理平臺上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續的，有質量的提升。
僵化式學習，優化式創新，固化式提升，進一步學習，這就是華為的管理進步三步。
1998年開始推行的任職資格考核，被任正非稱作“管理革命的重點”。他在《不作曇花一現的英雄》中寫道:“任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行,而是真正達到管理進步的真正意義上的推行。考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題。管理變革中有個三段論:(1)觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。(2)別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。(3)面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。”任正非追求的管理進步，首先是員工心理素質的提高。實際上，許多中高級幹部的確沒有足夠的心理準備。在考評五級幹部時，僅僅用了三級的標準，幹部們就已經滿頭大汗了，感到太難考了，就問任正非怎麼辦，任正非說，給你三年時間，一定要達到五級，你要努力去補這個課。那以後，高級副總裁一級的職位，只有兩年任期。
中國標準化智慧第一人賈建忠提到：合理的秩序就是標準化，而標準化不僅僅是一種管理工具，更是一種思維模式與行為習慣！”標準化的目的：有序。思維有序、行為有序、成長有序、經營有序！
“標準化、市場化、合作化、自主化”。標準化是四化核心，是落地前提。標準就是在一定範圍內找到合理的秩序，標準就是秩序。沒有標準化，就沒有真正意義上的市場化；沒有標準化，就沒有真正意義上的合作化；沒有標準化，就沒有真正意義上的自主化。
標準化誤區
誤區一：認為標準化是一個簡單的管理工具
就像日本的5S看板管理等等，如果你把它當成一個工具，你永遠不能落地。我認為標準化是一種思維模式，是一種行為習慣，是一種管理體系。我把所有的標準化的書都看了一遍，為什麼標準化在中國推行不下去？是因為缺乏一秒智慧的思維。
誤區二：認為標準化就是流程上牆、責任到達把流程、崗位責任掛在牆上就可以做標準化了，實際上是錯誤的。有一個老闆做標準化，花40萬僱了一組專家做標準化，做得非常精美，我問他一句，我說你看過嗎？他說沒有。我說你都沒有看過員工會做嗎？
所以標準化一定是生在員工心目中的魂，而不是掛在牆上的畫。
誤區三：認為標準化是專家做的、員工遵循的
標準化如果想落地，一定要有它的法門。通過全員生髮我們總結出標準化要真正想落地有幾個法門。
標準化落地法門
第一：簡單化
我們所有人都在體驗標準化的簡單過程，都想盡辦法讓它變得簡單化，其實，結合標準化的實際內容就遵循四條，就可以讓標準化變得簡單：給物安家、給事秩序、給人規矩、給魂方向
第二：抓住員工喜好
現在社會的中堅力量都是80、90後，那麼這一群的喜好特點是什麼呢？
還要拿那些充滿古董色彩的厚厚冊子來讓他們瞭解標準化嗎？這樣他們願意看，願意學嗎？所以要迎合員工的喜好，讓他們樂於接受才是不二法門。
第三：標準化的九字真經
標準化必須得全員參與才能負責，而員工只為與他有關係的人和事負責，因此，標準化的九字真經可以概括為有關係、我願意、市場化。
標準化能帶來什麼？
為什麼開了十年企業，老闆每天還像剛開業一樣，手忙腳亂？
為什麼今天發生的問題今後還會在同一地點循環發生？
為什麼連續開了三年的會議依然會焦頭爛額？
標準化落地 讓企業實現自主運行！
標準化落地。建立標準化體系，讓企業有秩序，給人規矩；完善的組織機構，讓企業分工明確；人才梯隊建設，讓人才源源不斷；企業文化建設，讓員工有魂；薪酬機制建立，讓員工有動力；晉升體系建立，讓晉升有通道，員工有歸屬感；建立監督體系，保證工作速度與質量，解放老闆。
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