2003年，華為到了生死存亡關頭。
前有泡沫經濟陰影，後和思科糾纏打官司，3G投資十幾億，卻在國內打水漂。加之突如其來的非典，華為高管降薪，公司停招，任正非數次失控，在辦公室大咆哮。
那年卻也是華為的突破之年。從非典開始，海外銷售一下子井噴……不到兩年的時間，華為的海外收入高達240多億，超過國內營收！
華為做對了什麼？我們對話了親歷這場變革的華為前全球人力資源專家、百森諮詢創始人冉濤。
“一不抱怨，二去調整，信心比黃金更重要。”
非典時期，任正非在辦公室大咆哮
2003年，對華為來講是多災多難之年。
非典的時候，華為很多領導還堅持一線，我也在重要疫區內蒙古工作，還四處出差。
說實話，非典對華為的影響反而不大。因為互聯網泡沫的時候，華為已經吃過大苦頭了，做了一系列的動作，大量前期調整。
動作一：分流員工
當時華為有不少人做技術服務工作，各地的人員缺口，他們承包他們頂上。公司給他們活，就出去幹去了。
華為還鼓勵員工出去自己創業，數量不小。那一年就這樣先分離了一部分人。
動作二：動員員工
很多非銷售，下沉到一線去要款。激活所有員工。連新進來的應屆大學生，很多都派去要款。
動作三：停止招聘
當時華為停止了兩年的新員工招聘，這相當少見。高層也自願降薪。大家都勒緊褲腰帶過日子了。
2003年華為確實很苦，和思科打知識產權官司，還有一個更大的打擊——3G被推遲。
當時同行很多走小靈通路線，任正非沒有，他在3G上投了十幾億的研發費用，結果政策沒有開始。
我們在工位上，都可以聽到任正非在辦公室大咆哮，被逼得沒有辦法了，必須發力海外市場。
其實，早在1996年，華為陸陸續續在香港、孟加拉拿了一點兒合同，慢慢往外走了。
從非典開始，海外銷售一下子突破了……不到兩年的時間，華為的營業收入海外是超過國內。
2005年華為收入是480多億人民幣，海外佔了240億。
一不抱怨，二去調整，東方不亮西方亮
非典一定會加劇營收壓力，那個時候華為用了3招。
1. 加強核算
華為以前是中央研發部一體化，現在打開來看，不能光研發投入了，我要核算了，要省錢了，成立了不同的產品線。
2. 調整員工
當時李一男離職去創立港灣，對整個華為體系衝擊還是蠻大的。
後來任正非去考察華為的印度研究所，發現員工挺穩定，士氣挺高昂，就做了一件事，把所長呂克總調回了國內，後來管中研，在2003年就正式管人力資源。
組織和人的調動，組幹部，聚人心，當時任正非做了不少這些事。
3. 黃金信心
2003年任正非頂了很大的壓力。大家看老闆做錯決策了，沒有做2.5G、小靈通，錯過了這個機會。
但是任正非篤定說3G這條路沒有錯，中國不讓搞我們就出去。
我們不是坐在這裡等待，而是要積極出擊。利用疫情的這個機會，接著發力。
當時華為去碰海外國家，人家對3G是認同的。很快市場有好的反饋，歐洲開始突破，這個時候勝利了，大家信心自然而然就開始了。
一不抱怨，二去調整。東方不亮西方亮，確實是有很多機會的。每個人都相信了，這個事情就成了一半。當你業務不斷向前，員工就會更有信心。
有一句話叫信心比黃金還寶貴。如果大家發現老闆都很懷疑，說這個沒有辦法活下去了，那組織很快就崩潰了。
大到一個國家，小到一個組織，一定要給大家能夠渡過去的信心。
大難的時候你堅守了，客戶怎麼可能忘記你呢？
在世界級大災難面前，華為也是一直在堅守。
2003年遇到的非典；2003年的伊拉克戰爭；2011年日本核島大輻射、大爆炸；2011年利比亞大撤僑……這些大災難中，華為練就了自己一整套危機應對措施。
比如說2008年咱們的汶川地震，第一時間華為內部派出隊伍去搶修。
別人沒有辦法開車進震區，華為工程師徒步走了一天一夜，帶著應急設備趕到了中心震區，在餘震不斷的情況下，建起了臨時基站。當時那種情況，沒有通訊會製造更大的恐慌。
利比亞撤僑，華僑都撤了，但是華為的隊伍沒有離開。
利比亞新政權就很納悶，說別人都跑了，你們怎麼不跑，都打成這個樣子了，而且買你們東西是卡扎菲政府，他們也倒臺了。
當時華為一線工程師講了一句話，不管誰是政權，我們要保障人民通訊暢通。
在預案的處理上，華為練就了這一套應對危機。
因為通信這個行業還不一樣，地震完了之後，災難之後，你衛生、防疫、通信、實體都得搞，綜合性的工程。
為什麼日本對華為的認可度蠻高的，當時核洩漏事件，大家都在跑，很多西方搞通訊的，都跑光了，華為留下了。
華為員工也害怕啊，員工也是人，核輻射不是鬧著玩的。誰敢去？
當時公司董事長孫亞芳去了，和人力資源裡面負責危機的徐赤一起。他們請健康大師給員工做心理健康輔導，給員工買了最高等級的防輻射服。
怎樣去輪班，你不能老是讓一個人在那裡待一個月，回來之後怎麼去消毒和療養，事無鉅細。
汶川地震之後，華為對當時堅持抗災的員工，連升三級。利比亞撤僑也是，獎金獎勵也不少，還有半個月的時間帶薪休假。
華為在深圳有個度假中心，任正非說別墅敞開給你們玩，讓你們休息療養半個月。對英雄毫不吝嗇，這一點對員工的愛體現出來了。
保障員工堅持一線，以客戶為中心。這就是華為在應對災情的一整套做法。靠著傻勁頭，贏得和客戶共同發展。
在大難的時候你堅守了，客戶怎麼可能忘記你呢？
華為人均效益500萬：和優秀企業比，差距多大？
華為去年是8500億人民幣的營業收入，我們按18萬人算，人均下來產值是475萬，將近500萬。這相當高了。
像中小企業，大家毛利率很低，但從另外一個指標來看，我們的人效高不高？
任正非去年就講，中美貿易戰的時候，不要犧牲國家利益，華為還是有錢的，華為還不窮，有更多比我們窮的。
因為人效的高效，才有調整的空間。這種高效背後就是高位人均產出。
那做老闆的，平時有沒有去抓這個人均產出呢？
2003年非典之後，華為就開始提出人均效率這個概念。當時任正非就問了：我們人均效率和人家優秀企業比，差距多大？
剛開始華為和世界同行對標，只有別人人效的八分之一。現在華為一個人一年單產500萬人民幣。
但是這個數字背後，不是那麼簡單的。華為花了20多年梳理，持續打造流程化管理。
企業有沒有像華為一樣長久打造人均效益？我就講500萬人均產出，我們能達到多少？
製造業也好，服務業也好，各行各業也好，互聯網行業也好，
人均效益就是衡量一個企業的標尺。
現在一提到中小企業應對危機，就會提到減員增效，是不是減員就一定能增效呢，這不一定。
所以簡單說，減了幾個人，最後可能把幹活的人減了，這種情況很常見。一把手要盯著4個關鍵：
1. 盯著人均效益
我們過去幾年是什麼水平，同行是什麼水平？
2. 盯著人工成本佔銷售比
我們過去幾年是什麼水平，上市同行是什麼水平？
3. 盯著差距
多問問自己，這個點上是什麼造成了這些巨大差距，找原因，摸路徑，補短板。
4. 盯著庫存
盤點庫存，倒著去抓流程。庫存是怎麼形成的？誰下了單？誰做的預測？怎麼做的預測？市場、客戶是不是變化了？環環相扣，常抓不懈。
遇到災難前，能不能多蓋一層棉被呢？
我們要真正達到人效的提升，來應對不確定性的因素。
如果我們平時長抓不懈，那麼遇到災難和困難的時候，抵抗風險能力就會很強。
今年我們面對的是疫情，明年萬一發生什麼重要的事情呢，當然不能怪我這烏鴉嘴，因為這個情況也是突如其來的。
按照任正非的講法，我們能不能給多蓋一層棉被呢？有點兒現金，這個也很對。
華為在2001年互聯網泡沫時，把華為電器賣給艾默生，收了6個多億美金的現金，這一筆錢對華為當時挺過危機，挺重要的。
那麼，人均效益在整個管理裡，也是讓我們多層“棉被”。你要問自己3個問題：
1. 協同工具是否強？
這段時間，華為的Welink軟件公開了。華為人知道，這是多年準備的結果，內部特別強調工具的協同。
2. 你組織流程效率是否是高？
人浮於事是要命的。
企業經營，要摳利潤，要提人效。人怎麼能少？一定是流程的優化，效率都達到人盡其責。
華為在這方面做得也很好，從日本請的專家，一直在做生產現場管理，叫做“看板管理”。一系列生產過程的優化。事情清晰了，才能人少了效率高。
同時，華為不允許管理人員坐在辦公室，一定要走動管理。
管理一定是要在平時做紮實的。但是疫情時期，很多中小企業，正好可以照照鏡子。
借這個時機，一把手才能被動停下來學習，去檢視一下效率有沒有提升的空間，去觀察下有多少富餘人工。
3. 戰略目標是否準備好了？
如果華為沒有去發展國際化，那國內市場經歷非典的打擊，影響確實是很大。不是說非要大家國際化，而是要去判斷行業裡面什麼是機遇，怎樣去未雨綢繆。
2008年金融危機時，大家都絕望了，華為敢給富士康下大訂單，在消費反彈的時候，產能華為就扛住了。這也是當時很重要的點，戰略判斷。
經濟肯定是危中有機，機中有危。要持續去做人工素質的提升，企業戰略的提升，組織的提升、流程效率的提升。
對於中小企業來講，抓住機會學習，幾年連續提升，就不僅僅是減員增效，而是真正把人效提升上去，我們就會有很厚的一層“棉被”了。
要把管理工作做到平時，巨大的危機來了，你也能活著。真正的紅利來了，你就有機會。
再不搞數字化智能化，下一次還是死路一條
疫情下，經濟有冷有熱。
這個點上，就比如電商受到了刺激性的發展。我們在深圳，盒馬生鮮忙到什麼程度呢，每天晚上12點才開始讓你搶，因為不夠。
你如果睡早了，你就買不到菜了，訂好了第二天早上送來。
能夠做到派送的超市，業績量大漲。但是一些不能派送的市場，就只能關閉了，確實沒人敢去了。
盒馬他們做得最深刻，也敢於去送貨，搶到的機會最大。有些需求被壓抑了，有些需求就會井噴。
也有一些企業，以前沒有做準備，他們現在會問，那還能再救救自己嗎？
來得及。對這種沒法預測的事情，不要好了傷疤忘了疼，疫情過後就要去做，不要等下一次又來了一個事，你沒有準備。
不要後悔，機會永遠留給有準備的人。
1. 做好專業化
通過這次疫情，我們琢磨消費者，觀察新消費習慣。
利用這段時間，真正去反思我們的戰略，倒推我們的流程，看我們的生產效率，看我們的員工。去著眼於後面這些工作，其實很多人都在做。
中小企業去和你的客戶互動互動。我有一個客戶很不錯，他們老闆在緊俏物資上，把自己買到的口罩給客戶送送，這就是維情，也就是二三十個，不多，但是這是一種關愛。
平時這一些客戶老闆們都沒有時間，現在可以聊個底朝天，做一下市場調查，這也很了不起。
2. 做好數字化
比如這些商業中心、線下零售，現在開不了工怎麼辦，你要馬上去搞數字化，不能再等了。如果再不搞的話，你下一次再遇到這樣的情況，還是死路一條。
3. 做好智能化
我有一個客戶，做防塵帽，基本上可以把行業70%的市場吃下來。他最強的是全自動生產。
同行裡面，僱一百個工人就是一萬個產量。他們全自動生產完後，一天一千萬個。不需要多少工人，這種情況下，他就把別人的很多空間擠掉了。
專業化、數字化、智能化，趨勢是不可阻擋，那麼我們就有規劃地一步步去推進，只有這樣才能解決這一系列的問題。
對於企業來說，災情是不確定的，我們不知道未來會不會有大難、戰爭，但是我們要把自己確定性的東西做好。
選對了路，一步步走對了，任何行業沒有什麼紅海、藍海。你不要認為災情來了，這個受到影響、那個受到影響。災難發生在全行業，而不是某一個企業。
面對這種情況沒有僥倖，沒有什麼紅利白利，你只有把事情做到極致，才有成功的勝算，沒有什麼偷懶的地方。
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