2月過半，疫情終於有了好轉。2月17日起各行各業復工復產，2月18日，全國除湖北外確診病例連續15天下降，浙江、山東、貴州多地取消高速公路設卡、物流逐步恢復，社保稅收出臺減免政策，我們的生活正在迴歸常態。
儘管消費意願還沒恢復，人們的生活重心還集中在防疫上，一批敏銳的企業和商家已經行動起來。一手抓防疫，一手抓生產經營，這背後關係著多少人的生計，經濟正常運行才能更有效地抗擊疫情。
家電圈回暖的信號首先出現在朋友圈和微信群裡，各種直播和秒殺預告顯示出，把生意搬到線上已經形成普遍認知，實體店全面擁抱線上的時代終於來了。
災難往往是生物進化的內在動因，也是商業模式和組織變革的加速器。生鮮電商在這次疫情中爆發，囧媽開啟了線上電影首映，還有協同辦公、在線教育、在線醫療等隨之而來的新風口。
實體店全面擁抱線上不只是疫情倒逼，也是大勢所趨。產能供過於求、經濟增長放緩、消費需求被壓制，企業要生存下來還要增長，唯有跟著用戶走，從線下向線上走。
數字化時代將極大考驗企業的內容包裝能力、用戶經營能力和組織應變能力。利用這次機會做好線上練兵，迎接即將到來的報復式消費，不只決定了2020年的日子怎麼過，也是決定未來生意的關鍵。
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粗略計算，本週有不下十幾場直播、秒殺活動，覆蓋各大家電品牌和電商、直播平臺，從總部到各地銷售公司、經銷商全面開花。2月18日，美的集團和美的空調在淘寶開直播，觀看總人數超13萬，2月19日，國美和TCL推出線上萬人大團購，2月20日，蘇寧和創維將舉辦微信直播拼購會，2月21日，美的空調將和蘇寧、國美聯合推出2小時微信秒殺，同樣在21日，海爾空調將在蘇寧和海爾智家APP同時直播。
蘇寧的微信秒殺通過小程序可以預約導購講解，掃碼後多個門店導購的從業時間、服務用戶數、獲贊數一目瞭然，直播講解可以高度還原門店場景，用戶也可以選擇離家最近的導購，到現場體驗。
單價較低的小家電天然更適合線上，據美的生活電器方面介紹，美的小家電和國美、蘇寧的微信秒殺單場銷售能做到萬元，和李佳琦、薇婭等頭部主播合作單場單產品銷售超過百萬元，通過李佳琦直播間售出的皮卡丘水杯超過一萬個。美的方面預計，2020年生活電器的線上營收比例會超過70%。
客單價更高的大家電過去嘗試直播秒殺並不多，這次疫情是觸動他們的契機。特別是中小企業和低線市場的經銷商，他們缺乏能力獨立推動線上業務，只有借勢而為，席捲全國的疫情就是這個勢。現在線上已經成為特殊時期的營收主力，考慮到疫情防控還將持續一段時間，誰在線上主動出擊，誰就更有可能彌補疫情帶來的損失。
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產能過剩時代，供應鏈不再是瓶頸，把好產品包裝成好內容是更重要、更稀缺的能力。在線上做生意，首先要有內容包裝能力和傳播能力，什麼樣的內容能帶來流量？轉發朋友圈海報、往微信群裡扔鏈接是不夠的，需要專門的策劃和製作團隊，呈現方式是用網紅、自己的員工導購還是專家達人，也要根據產品和目標用戶群加以區分。
今天的消費者更加理性，產品的價值發現變得尤為重要，擁有更多、更準確的產品信息，且被私域流量信任的主播成為信息匹配和交易撮合的關鍵節點，這是直播興起的關鍵。
直播不是簡單把線下促銷搬到線上，而是要基於新的傳播方式升級呈現手段，跟上消費者的變化。線下導購和顧客是一對一，直播則是一對N，效率更高但互動性降低，更需要把產品吃透，找到差異化的賣點加以放大。現在大多數直播還是靠低價、發券，優秀的主播太少，實體店積累的資源還沒有完全釋放。
很難說直播能火多久，也許用不了多久它就會被分流，正如直播取代社交電商一樣。但目前看來，它是最有可能在三大平臺之外快速成長的新賽道，非常時期的全民直播更推動了直播深入人心。
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這次疫情的信息傳播再次證明了私域流量的厲害，有多少人每天是通過微信群和朋友圈瞭解最新信息的？認識到私域流量的影響力，有助於企業轉換和用戶的溝通方式，建立經營用戶的能力。
今天的電商已經不是五年前的電商了，線上同樣面臨著增速放緩、流量紅利消失，競爭從拉新變成了爭奪現有用戶的時間和金錢。企業推廣從過去的流量思維，打折促銷、買廣告、買位置變成了用戶思維，你有多少老用戶，其中多少人可能會升級產品，多少人願意幫你分享推廣，帶來新用戶？
據說某頭部空調企業對導購的考核標準是加3000個顧客為微信好友，其實比起數量，更重要的是溝通的質量。如果每個導購都能建立自己的核心顧客群，這就是寶貴的流量池，可以為線上引流、聚勢。依靠導購、員工和老用戶獲客，企業可以吸引沒有觀看直播習慣的用戶，通過微信群由主持人和客服引導下單。
經過這場疫情，許多經銷商發現最有價值的資源不是貨也不是門店，而是用戶。越是沒人上門，越要盡全力跟你的用戶保持聯繫，哪怕不賣貨，非常時期的一聲問候也會讓人記住你。更依賴人脈的是社群拼購，其實拼團拼的不只是便宜，更重要的是存在感和成就感。特別是在親族網絡發達的三四線市場，很多用戶拼團是跟親戚鄰居，這是他們社交生活的一部分。
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全面數字化意味著企業的組織形態也要相應變化。企業需要跑得更快，過去那種規劃和審批方式太慢了，如何讓創新者快速行動起來，加速試錯迭代，組織能力和做事方式決定了企業的反應速度。對於擁有自身線上平臺的大企業來說，這次疫情是一次練兵的機會，對於缺乏能力的中小企業，加速和線上平臺對接也能找到自己的生存空間。
另外，疫情中出現的協同辦公、共享員工也給家電企業帶來了新的啟發，其核心是精簡組織架構，讓每個個體更加獨立，用更靈活的方式應對變化。疫情用最特殊的方式讓我們理解了不確定性、非連續性和不可預測性，面對未來，企業需要從競爭模式轉向共生模式，依靠創新從規模增長轉向價值增長。
這次疫情對旅遊、餐飲、零售業打擊巨大，一季度GDP增速大概率將探底，但從非典的經驗來看，疫情對社會零售品總額不會有太大影響。2003年非典過後，全年社零增速有9.1%，環比2002年提升0.3個百分點，其中家用電器和音像類增速達到18.3%。2003年6月後社零增速重回高點，出現報復式消費。
家電的消費需求其實一直都在，只是延後兌現，2020年整體市場規模不會受疫情太大影響，不會出現斷崖式下跌。疫情讓消費者更快擁抱了新消費，企業也要更快擁抱新經營，未來的生意一定是在線的。
這次疫情也暴露出了線上存在的問題，如高度依賴物流、履約成本高，線下門店依然擁有穩定的供應鏈和更高的決策效率。疫情之後，在線經營將成為常態，對線下營收佔到60%的家電行業來說，線下門店如何轉型、融入線上，這次練兵提供了寶貴的經驗。
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