手機零售寒流來得很快，但在這個生死存留的時刻，廠商和他的經銷商們都在尋找新的出路：無論是對頭部經銷商的資源傾斜和爭奪、擴品類，還是走向shopping mall，在這個經歷充分競爭的市場上，生存能力極強的企業們都在想著活下來，把現金流儲備足，等待下一個風口。
一、手機寒冬氣息撲面而來
寒流來得比想得要快。
2019年初，林瓔已經開始在給自己打預防針，“最差利潤減半，還能接受”，但年底發現不是利潤的問題，而是能否把本金保住。
“今年（2019年）國慶到明年國慶，你不是能不能掙錢的問題，而是能不能活下來的問題。”林瓔是北方一位手機經銷商，他所在的城市已經減少了一半的手機銷量。關店裁員是不得已的選擇，林瓔關了其中5家，還剩下15家，在他的計劃裡，接下來還需要關掉四五家。
深圳的王毅夫感受到寒意是從2019年10月中旬開始，“以往過年前是換機高峰”，但2019年秋季華為、小米和OV新機發布都沒能太強烈地刺激市場，而且每個月下滑15%-20%。他之前一個200平方米左右的店鋪，“一個月隨隨便便八九百臺銷量，現在有300臺就差不多了”。
包郵區的一家龍頭經銷商也表現得憂心忡忡。他的店鋪遍佈了整個城市的角落，但今年他做出了收縮的決定。去年他的店鋪總銷量能達到35萬臺，但今年底勉強突破了18萬臺。
這樣的例子隨處可見。不能排除有些經銷商在賣慘，但這種寒冬的氣息確實在撲面而來。
林瓔認為過了春節，手機行情比現在還更冷。他最樂觀的預測是2020年暑期後回暖，“但是這半年很多人扛不住”。
現在的形勢是：4G沒利潤，5G賣不動。“其實廠家未來要幹啥，我們都不太關心了。”林瓔在乎的是能不能度過困難期，他不想倒在新一輪手機紅利到來之前。
5G一度讓很多人看到了希望，期待新一輪換機潮。中國移動的門頭廣告，已經換成了5G，資費套餐已經出爐，手機廠商的賣點和宣傳點也集中在5G。
但前景或許沒有這麼樂觀，消費者的熱情沒有廠商這麼強烈。
“至少在2020年，不會有大規模的主動換機潮。”OPPO副總裁吳強對AI財經社說。這也意味著，手機市場的飽和期還將持續很長一段時間，而艱難生存的線下渠道，可能很多人熬不過這個冬天。
王毅夫同樣不看好現在的5G手機。在他看來，5G手機的成本並不會比4G高太多，但現在5G手機價格普遍定得非常高，“讓大家感覺4G實惠，為4G清庫存留出時間。”
而如果一夜之間，廠商全部轉向5G，對於渠道而言也會是一個災難。因為在他們的庫房裡，還堆著大量的4G手機。
雪上加霜的是，運營商補貼也在全線下降。
運營商補貼是商家很重要的收入來源，通常包括房租補貼、套餐佣金和終端補貼，甚至經常充話費直接送消費者手機。行情最好的年份，林瓔一個月從運營商掙到的佣金，足夠支付店鋪一年的房租。
但三大運營商在國資委要求下，補貼大幅度下滑，給銷量下滑的經銷商又一重擊。市場此前一直在瘋傳運營商補貼將取消，但從AI財經社走訪情況來看，補貼只是大幅縮水，並沒有直接取消。
運營商對商家的要求變高了，造成總體補貼大量下滑。林瓔甚至出現倒貼錢的情況，運營商給他的任務是每月500個寬帶用戶，完成一戶30元，少做一戶則倒扣50元，最後結算下來，他反而欠運營商錢。
以前肖華華所有店鋪從中國移動拿到的補貼和酬金每月不低於80萬元，一年就是一千多萬元，包括髮展用戶、辦寬帶、開流量套餐的手續費以及達量的補貼等。“現在一個月就20來萬元，砍得非常嚴重。”
事實上，運營商對手機店影響最大的，不是對店鋪的直接補貼減少，而是對消費者補貼的減少。福建一縣級經銷商鄧中旭透露，他原先賣出一臺手機，完成開卡填單，從運營商那裡獲得的佣金大概100多元，運營商對用戶的補貼才是大頭。
這部分力度降低，導致消費者的換機熱情嚴重下滑。
二、OV的調整與線下變遷
傍晚6時許，江浙的一家OPPO旗艦店鮮有顧客出入。這是OPPO官方開的門店，設計考究，空間利用非常低，除了櫃檯，專門放了數個沙發和茶几，看上去更像一個奢侈品店。一位店員透露，這家店鋪每個月只能賣出100多臺手機。
令人尷尬的是，旁邊整條街都是手機店，遍佈OPPO的櫃檯。這些櫃檯屬於當地經銷商，他們經常暗地降價銷售或者給顧客送禮。但在旗艦店，價格是一個無法突破的底線，這也讓店員苦笑，他們除了告訴消費者，旗艦店更有售後保障，似乎再也沒有辦法告訴別人他們為什麼比隔壁賣得更貴。
這樣的矛盾隨處可見。當銷量和品牌勢能快速上升時，很多問題在發展中被掩蓋。但當市場萎縮時，問題就凸顯出來了。
比如，2019年，OV在線下市場遭遇來勢洶洶的華為時，缺乏有效的應對措施。面對華為這個高科技品牌，OPPO最近一年都在極力突出科技屬性和研發能力，弱化之前的娛樂屬性。但研發是一個慢工出細活的事情，這使得OPPO很難短時間內對華為形成足夠的制衡。
除了品牌，OPPO副總裁吳強對AI財經社透露，線上銷量佔到了OPPO總銷量的10%左右。這個比例很難讓OPPO滿意。畢竟優勢的線下市場遭到同行的蠶食，線上還沒有打開局面。“未來會加強對線上平臺的理解、用戶人群的研究，大數據的分析。”
過去幾年，線下市場飽和之後，OV選擇了同一條路，起用新品牌，主打線上，vivo有IQOO，OPPO有realme。但從2019年的“雙十一”戰績來看，這兩個品牌都無法與紅米和榮耀有效抗衡。
從渠道成本角度來看，線上和線下已經非常接近，線上的流量紅利已消失殆盡。而一個與很多人印象不符的現實是，線下的手機銷量依然佔到了全部銷量的70%，這個現狀在電商發達的當下已經維持了幾年，線下市場依然是兵家必爭之地。
而OV線下的傳統優勢在逐漸被友商瓦解。
吳強承認，OPPO線下傳統渠道在萎縮，“在過去的一兩年時間，我們從產品、市場到渠道，都出現了一些偏差，過去你擅長的東西會成為你未來成長的障礙。”吳強在接受媒體訪談時，依然保持著誠懇的態度，他們在努力讓OPPO回到正確的軌道。
“shopping mall的進駐是我們未來渠道變革非常重要的一塊兒。”吳強對AI財經社提到了OPPO即將在渠道上做的轉變，“整個渠道的管理要進一步地優化，提升效率和反應速度。”
過去一年，無論是廠商，還是經銷商，都在有意識地從手機一條街往shopping mall（商場）前進。
這是兩種商業形態的較量。肖華華回憶，街邊店最繁榮時，商家的營銷宣傳做得很密集，但最近幾年當地為了改變市容市貌，已經不允許大張旗鼓地宣傳，甚至連音樂都不讓放。
此外，在步行街，以黃金店和服裝店為主，吃飯的地方少，停車不方便，用戶逗留時間很短。現在，大家更追求消費一條龍，一家人開車出來，吃喝玩樂購都在一個環境裡，而shoppingmall商業體系成熟，環境舒適，停車方便。
王毅夫看中的是商場更能帶給消費者信任，糾紛很少，而且對商家的把控更加嚴格。他在進駐商場前，都需要先拿到廠家的授權書，才能開始談判。另外很重要的一點是，商場往往對同一品牌會有保護措施，比如已經開了華為，別的華為店鋪就不能再入駐。但在街邊店顯然不存在這樣的規定。
在廣東，租一個臨街店鋪除了正常的租金，還需要支付高昂的轉讓費和喝茶費。王毅夫透露，深圳一個一百多平方米的旺鋪，出現過100多萬元的轉讓費。這樣的成本平攤下來，也是一筆非常高昂的開支。而商場則沒有這樣的規則。
線下渠道的變化，手機廠商並非沒有察覺。蘇南經銷商孫鳴透露，2019年初，華為開始對入駐shopping mall有了要求，鼓勵合作伙伴往商場走。
除了上述變遷，各大手機商場也加強了對頭部經銷商的爭奪。王毅夫在整個2019年沒有新開店鋪，但暑期把兩家小米授權店改為華為授權店。2019年暑期打響了代號為“渡江戰役”線下戰的華為，在全國範圍內瘋狂搶佔陣地門頭。華為給王毅夫開出的條件是，小米改華為，櫃檯的錢全部華為出，商家只需要簡單裝修一下，“成本非常低了”。
他已經沒有太多選擇，“因為效益不好的情況下，我們的小米店堅持了一年時間，你沒辦法，該改還得改”。
而小米也在積極與華為的金種子客戶接洽。小米內部人士對AI財經社透露，到2019年底，只有3家華為金種子客戶明確不做小米，而“有三分之一是很積極的”。
三、小米重塑經銷商信心
“等你們這麼成長太慢了，公司等不了。”2019年的冬天，程旭言來到南京一家小米授權店，他非常生氣，店鋪門口堆滿了物料，牆上的logo也沒有按官方規定的標準制作——兩根鋁合金棍子支撐著logo，邊框包裹的鋁合金晃眼，顯得非常沒有質感，與店鋪整體風格也不搭。“還要我從ABC開始教你嗎？都培訓了多少次了，連公司門頭長什麼樣都不清楚嗎？”
程旭言（化名）是小米中國區的一位高管，個子瘦小，雷厲幹練。線下門店如此糟糕的現狀讓他非常不滿。“這個店一定要整改，如果不改我寧願撤銷。”程旭言對小米區域負責人發了一通火。他已經無法忍受了，店鋪內的耳機和檯燈線散落在桌子上，看上去有些凌亂，吸塵器把手上落了一層灰。
小米作為互聯網起家的手機品牌，一直在尋找線下突破口。
2015年，小米在北京當代商城開了首家小米之家，開始探索線下零售，當時小米全品類的做法帶來了非常大的流量。但次年，小米去找了多家寡頭經銷商，大多數人都拒絕小米，“沒人相信我們，覺得幹不成。”一位小米知情人士透露。
早期的小米之家都是小米自己投入，不僅資金壓力大，也不利於快速複製，後來小米之家開始了聯營模式，合作伙伴投資，小米來管理。2018年，小米開始嘗試授權店，不再一家一家全靠小米自己的力量。
這也是小米線下最激進的一年，小米之家突破了500家，小米授權店突破1000家，在全國有5萬個銷售點。然而，沒有想清楚的小米很快遭遇陷阱。
“2018年的激進是盲目樂觀，急於求成。”程旭言非常坦誠過去的錯誤。2017年底，小米做過一次組織架構調整，定下一個目標是開300家小米之家和1500家小米授權店。最後的結果是小米之家240家，授權店1400家，鄉鎮直供點有4萬多個，“速度是夠快的，但品質下降了”。
小米當時倡導的是對所有經銷商直供，一個月賣5000臺和一個月賣50臺，享受的政策和支持幾乎完全一樣。這樣的電商做法顯然違背了線下規律，經銷商大戶失去了保護，沒有優越感和獨特性，很多商家都不願意賣小米。
程旭言在反思，尊重商業規律的前提是要承認渠道的價值，“他們其實不是簡單的倒買倒賣，我們是受到了之前線上打法的束縛。”
經銷商幾乎都在抱怨小米雷聲大雨點小，肖華華說，小米的毛利長期只有7個點。他最近看到了一些緩慢的變化，小米開始單獨給一些產品追加一些補貼。
肖華華在2017年開了小米之家，當時華為的勢頭還沒有現在這麼猛，而蘋果和三星的商場份額在下降，肖華華面臨著新零售轉型。他尋找了一圈，感覺只有小米最接近新零售模式，他看到小米官方的小米之家客流非常大。
然而，肖華華經營的小米之家，這兩年效益並不好。他們在地級市，客流量沒有想象得大，而毛利卻一直非常低。“除了人力和租金成本，算下來基本就沒利潤了”。
不太掙錢一直是經銷商貼給小米的標籤，也傷了不少人的心。
中原地區一位經銷商對AI財經社透露，當地小米直供點這兩年90%都關閉了，之前從省會到地市到鄉鎮，都有小米直供點。但掙不到錢的商家開始離場，現在已經很少能在當地線下看到小米的攤位和門頭。
“小米在乎的依然是線上，線下店鋪開之後就沒人去後期維護了。”上述經銷商說。小米手機目前的銷量，線下佔到了40%，2018年這個數字接近50%。
徐倩在南京投資了三家小米授權店，平均每個月70萬元的流水，一年800多萬元，但利潤只有10萬-15萬元。
線下合作伙伴一個強烈的信號是：小米對線下渠道不關注、不重視。新品剛上市時還會拓展一些渠道，到後面進幾臺虧幾臺，“有些機子你賣得動，但不給你貨，有些機子賣不動拼命塞給你”。
小米內部也一直在線上和線下之間博弈和遊離。這明顯是兩個不同的商業形態：線下業務的打法需要穩定而長久，“最好是基本國策，多少年不動搖”；電商打的是新奇快，靈活多變，能夠捕捉到市場上的變化。
線上賣的是圖片、參數和價格，店裡賣的是體驗和服務，這就決定了促銷形式完全不一樣。比如，在線上可能降價100元對消費者衝擊更大，但在門店送個精美的杯子會更有效果。
小米的問題在於，既想守住線上基本盤，又想在線下找到突破口。
2019年初，雷軍重新接手小米中國區，其中一個要求是，“用一種休養生息的方法把渠道先穩定一段時間”。
小米已經意識到，線下有其自身規律，價格不能波動太快，政策要穩定，要有足夠的利潤空間。
小米開始用雙品牌戰略，紅米幾乎不會出現在線下，避免了之前的左右手互搏的情況。同時開始有意識地提高部分機型的利潤空間，其中零售價3000元的小米CC9 pro的利潤空間已經超過了400元。事實上，經銷商也沒有太多選擇，國內手機品牌只剩下四五家，嚴峻的市場形勢逼得很多人開始嘗試新的品牌。小米雖然利潤低，但有個好處是，除了手機還有其他很多產品可賣。
AI財經社拿到的一份文件顯示，2019年1月-9月，小米在徐州和揚州的小米之家門店，手機佔比普遍在50%上下，而電視佔了10%左右，筆記本電腦在8%上下，剩下的是生態鏈產品。
這是小米的機會。當前，渠道大戶也在積極謀求轉型，他們希望從單純賣手機向IoT拓展。而眼下，小米是手機廠商中，IoT設備最為齊全的一家。
今年以來，如何讓渠道大戶掙錢是小米線下改革的突破口。小米在收渠道的口子，提出了類似於華為的供應商梯隊建設，從最上面的藍血客戶到中間的金牌客戶和TOP客戶，形成一個金字塔式的組織結構，不同等級享受的政策和待遇完全不同。其中最核心的藍血客戶全國只有30家，要求月銷量大於1500臺，這些都是小米的線下核心渠道，能享受“飽和供貨”的政策，甚至還能享受季度激勵。
小米現在迫切需要的是，帶動一部分人先幹起來，樹典型和標杆，讓線下合作伙伴重塑對小米的信任。
四、華為的隱憂
2019年春季，王毅夫被華為的督導抓到竄貨，他把應該在當地銷售的手機發到了外地。處理的結果是罰款5000元，停貨15天，等級降一級。這是他做華為手機生意以來第一次被抓。
手機零售行業有個潛規則，經銷商的手機不可能全部靠零售，有些機器走向了批發，拋到了檔口。即使部分貨虧本拋出去，依然可以憑藉廠商的返點，獲得回報。“每家都這麼做。”王毅夫斷定。
王毅夫重新提起此事，言語中聽不到任何悲傷。“總得有個背鍋俠，就看廠商要不要搞了。我也不痛苦，輪著來做背鍋俠。”
但他最近的一個明顯感受是，官方在抓竄貨方面沒有之前那麼嚴了，也沒有聽到身邊有人被罰款，“現在你還去抓經銷商啊，都快死了，你還要去踩人家一腳？”
華為的整體銷量在上漲，但對於每個經銷商個體，銷量卻有稀釋和下降的趨勢。門店太密集的問題也在華為身上出現，很多OV的門頭開始掛上華為的logo，華為從一二線城市向鄉鎮等市場迅速滲透。
一直以來，華為Mate系列和P系列都是資源機，貨源緊俏，廠商會根據經銷商級別來分貨。今年局面發生了變化，肖華華明顯感覺到，市場整體走弱，在他的店裡，Mate30系列賣得不如Mate20系列。但華為的總銷量卻還在保持增長勢頭。
市場秩序和銷量常常難以平衡。從2019年下半年開始，肖華華感受到華為在加大市場秩序的管理，但他們一管，銷量就會受到影響。“管了一段時間，又開始壓貨，然後我們就拋貨”。出貨量是一瓶興奮劑，大家都在追逐，但過度強調，往往帶來了很多負面效應。
肖華華是華為的364客戶，這是華為核心經銷商（以前叫368，包括“國美、蘇寧、迪信通、樂語”）而最近半年多時間，隨著華為要保障國內基本盤，經銷商的壓力陡增。“我們這邊一些大渠道商家，都有點壓得喘不過來氣了”。
林瓔形容為“搶錢運動”。他也是華為的364客戶，他抱怨廠家把大量貨壓到渠道庫房裡，“今天給你1000臺，必須得提走，也沒有賬期，可能你的實際銷量下降到只有500臺了。但幹不動也得幹，要麼你別幹。”
任何一個廠家都有自己的遊戲規則，選擇進入就意味著要按遊戲規則打牌。華為手機佔到了他總銷量的60%，OV各佔了20%。
林瓔賣了15年手機，從當地最小的一戶，成長為最大的手機經銷商。今年初，每個月還有四五千臺的銷量，到了11月降到了2700臺。“廠家都是踩著屍體往上走，做市場就像打仗一樣，不死經銷商怎麼能成功。”
一個客觀的現實是，品牌太少了，大家沒得選。以前品牌之間的競爭激烈，下游的經銷商就處於比較安全和舒適的區域，如今，手機行業都在向華米OV集中，“錢投出去了，但由不了你”。
不久前，肖華華與華為當地辦事處的負責人聊過一次，他提醒對方“你們有點飄了，說話做事都很官僚強勢”。對方跟他說，內部會議也一直在強調，品牌在往上走時，不注意處理這些情緒，會變得非常危險。
但不同等級的經銷商卻有著不同的感受。
鄧中旭是華為銷售體系裡TOP1000開外的客戶，他感受到來自廠商的壓力非常有限。“你正常能銷售多少就能拿多少”。
“我們等級低的沒什麼感覺。”王毅夫也沒有感受到廠商的壓貨帶來的壓力。
事實上，把鍋全部甩給廠商顯然有點不負責任。在手機零售行業，很多經銷商為了獲得更高的返點和更好的資源，他們會壓低價格批量往外拋貨，以達到廠商規定的出貨要求。
“你本來是幹零售了，結果你幹成了批發。”林瓔心裡也很清楚，批發比的是價格，零售比的是服務。這是讓他對當地同行很不滿意的地方，大家都在追求高出貨量，導致的結果是，商家賣貨不是基於產品本身，而是基於倉庫裡哪個貨積壓嚴重。
福建經銷商鄧中旭很早意識到要求變。他在三年前開始主做幾個實力強、售後有保障的品牌，靠產品和服務來支撐，用戶有問題和需求，立馬能解決，當時的品牌集中度還沒有現在這麼明顯，但很多小品牌雖然利潤更高，卻面臨售後不方便的一大堆問題。
他的店裡進來的大多數是回頭客，甚至很多人買某個品牌專門會來他的店裡。事實上，手機生意經過這麼多年的演進，價格已經變得比較透明，在縣城這種熟人社會，比拼的是服務和信任。
賣融合產品也成為很多經銷商轉型的方向，“渠道在縮減，利潤在減少，那我們要靠融合產品，往新零售轉型。”一位經銷商對AI財經社說。但其中一個難題是，經銷商賣手機賣了十幾年，無論是考評體系還是員工素質，都很難適應非手機產品的零售需要，很多人除了賣手機，對其他的產品既無興趣也一無所知。
不少人也在謀劃其他出路。
孫鳴身邊已經有不少夫妻店開始兼顧著賣別的產品，比如電暖器、電子煙和白酒，單靠手機賺錢變得非常吃力。
林瓔已經開始佈局健康產業。他現在的態度非常堅決：儲備現金流，減少庫存，“我們這個行業的老闆聊的都是活下來，把現金流儲備足，然後等風口。”
2019年8月，王毅夫開了家便利店，初期投入花了25萬元，“超出我的預期，平均毛利潤有25%左右”。開便利店有他的思考，一是受電商衝擊比較少；二是隻要顧客想買，隨時都可以拿出錢來買，受經濟週期影響小；三是便利店多是生活必須品，不可或缺。
以前大家都是一條腿走路，現在越來越多人開始多條腿走路。
在這個生死存留的時刻，在手機市場大浪淘沙下來、生存力極強的企業，都在八仙過海各顯神通，等待下一個潮起的時候。
（應受訪者要求，文中林瓔、王毅夫、孫鳴、鄧中旭、肖華華為化名）
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