OKR： Objective and Key results是今年以來風靡全國的人力資源的一個激勵和非績效管理模式，最早來源於Intel，成名於Google, 中國的互聯網公司進行有模有樣學習落地的不少，真正繼承衣缽的恐怕只有字節頭條。字節內部鼓勵基於context上下文，而非control的控制體系風格，鼓勵員工在充分了解上下文周遭信息的前提下，針對未知不確定性加劇的環境下自己湧現出來特定的決定，設置自己方位內的key results併為此負責，同事肩負不斷根據市場反饋進行快速迭代的能力。
OKR 相比KPI ：沒有孰優孰劣之分，只是看自己身處行業的差異，以及公司自身的文化底色覺得的是否可以選配更加適配自己的工具體系。KPI是一套行之有效的過程管理方式，前提假設是這個我們面對的業務我們比較清楚，只要按照這麼操作結果回答差不差，所以就把重點放在過程考核上面進行團隊和員工行為的監測和限定，因為歷史證明了這樣的邏輯假設是正確的，直到今天很多的業務考核都還適配KPI方式：在特定地理範圍內進行廣告客戶推廣，針對特定街區的商家發展成為ele上的商戶等都屬於戰略戰術清晰的路徑設定，接下來就是具體執行並不斷總結最有打發路徑的過程。
OKR比較適合的是，公司老大層面制定出來了基本的戰略盤面，但是如何達成以及從哪裡達成這個戰略的目標有很多的不同維度思考和選項，好比船長站在桅杆上決定：3天之後需要從好望角行駛230海里到達馬達加斯加群島，接下來怎麼開，是白天多走還是晚上多走，如何避讓海面可能的海島，躲過暗礁等就是大副團隊需要執行的關鍵結果key results.
江南春的《搶佔心智》一書中，昨日偶得一段話和諸位看官分享：
“P200頁：分眾是一個擁有狼性文化的團隊，這種狼性文化造成大家都非常拼命，為了實現業績目標而共同努力。但是在今天，我們也看到狼性文化背後帶來非常多的隱患，彼此間確實存在許多互相擠壓與攻擊的現象。因此我們在追求公司整體狼性的同時，還應在公司內部講究良性，以組織利益為最高利益，同事之間不是對手，部門之間更加協同、互相成就，最大可能發揮創造力與能動性。
分眾內部成立了很多委員會，實質上就是分眾組織結構的調整，對於有能力、有意願的人，你要學會通過充分授權，去釋放這些自我驅動能力很強的人的創造力，從控制式管理轉變為賦能式的管理。傳統控制式的管理其實埋沒了很多人才，組織的效率不來自分工，而來自於協同，組織內人與人之間不是對手關係，不應彼此競技、擠壓，而應相互學習。”
作為CEO的江南春敏銳把握到公司發展到特定階段，傳統的激勵和文化模式需要作出改變，針對市場的變化順勢而為。這裡需要指出的是，老闆的決定和洞見固然重要，就像分眾內部未來組織變革也成立了很多的委員會去推動變化，但是依託在組織文化上的得心應手的工具保障是極其重要的，如果沒有趁手的工具讓員工可以去逐步嘗試改變，一切都是空談。
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後面會和大家再討論OKR的實踐和落地。
祝大家疫情期間調節好心理健康，春天已經來了，每天清晨清脆的鳥叫都在提醒我們，新來的庚子年也可以有好的預期！
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