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職位設置

理論上，大多數的公司都按照一個主管管理5~7個直屬下屬來設置架構的，所以，一個高管下面有5~7箇中層管理者。這樣，中層管理者要晉升必然面臨5~7倍的選擇壓力。所以，大多數在職場人士到了中層就止步了，不一定是沒有能力，主要還是沒有機會。

實際工作中我們跟老闆們聊天多了就會發現，在他們眼中很多高管都苦於找不到合適人才，還是湊合著用的狀態。這就說明，並不是沒有那麼多“位子”，而是我們培養高管的機制可能還有問題。

能力要求

①中層管理者的能力要求

中層管理者主要是按公司在規則和流程來執行——完成公司分派的任務，所以，他們一般具備具體的工作能力，並能夠協調團隊成員一起完成任務。只要有責任心，願意努力，大多數人都可以做好中層管理者。

②高管的能力要求

a，溝通協調：雖然中層管理者也需要溝通和協調，但相比起來高層管理需要更強的溝通能力來整合不同的部門與更多複雜事務。其格局、視野影響到能否達成溝通效果，一般的中層管理者如果不刻意修煉是很難做到的。

b，資源獲得與分配：高層管理者手中握有更多關鍵資源，如何能夠發揮好這些資源的價值決定了公司是不是具有競爭力。不但如此，高層管理者還需要去尋找或低成本獲得必要的資源，通過資源組合來發揮其價值。所以，對還是資源的掌控，對商業環境的敏感度決定著公司的效率與效益。這也是大多數中層管理者難以做到的。

c，戰略、決策與優先：

戰略管理：每一間公司的資源都是有限的，都處於某個特殊的社會和商業環境中，而商業環境日新月異，每天都在變化。這就要求高層管理者具有戰略思維，能夠高瞻遠矚，未雨綢繆，先謀劃未來，然後才能夠構建未來。而中層管理者基本上不參與戰略制定，他們更多地是戰略的執行者。

決策能力：高管面臨更多重大事項的決策，他們的決策方式與中層決策有著本質的不同。中層決策是在已有的規則、流程下進行可控的有限的決策；而高管的決策很多都與公司生產和發展產生重大影響，所以需要有很強的邏輯思維能力，信息收集與處理能力，對決策參與者或諮詢者的引導等等。

這樣，大多數的高層管理者都需要專門的培養才能勝任而大多數中層管理者可能只需要給予機會並適當支持即能夠勝任。

機會、心態與成長

①機會：雖然從中層到高管的選擇比例是5~7：1，看似機會不大，但機會是自己創造的，你自己要有成為高管的願望，才會變得比別人優秀，也才可能被發現或被選中培養；

②心態：你願意付出，願意承擔更多責任，願意為組織貢獻自己的能力，犧牲自己的利益；

③成長：一個人的成長慾望是發自內心深處的，如果有這種上進心，就會想方設法使自己變得有目標，找到差距並彌補差距，晉升的機會往往都是給那些已經準備好了的人的。沒有成長慾望的人和有成長目標的人在一起，你都不需要怎麼考察就能夠輕易確定要培養或提拔誰。大多數的人是自己放棄成長機會的。

【回答者】

劉舜才，北大MBA，20年外企高管經驗，願意和大家深入探討職場、管理、營銷問題與案例。

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謝謝鼓勵與支持。

劉舜才

2019-06-03

管理與銷售智慧

中層定義：我的小弟還有小弟；高層定義：我的老大沒有老大。

一家20年曆史的A股上市IT公司，營業額每年20億，淨利潤2.38億，員工5458人其中本科及以上學歷3269人，這已經是鳳毛麟角的公司了，會有多少中層、多少高層呢？

7個高層、55箇中層一把手，165箇中層副手，佔公司總人數的3.75%。

能不能做到中層，甚至走上高層，心理還沒點B數麼？

我拿A股上市公司萬達信息（300168）的財報分析一下。

1、銷售費用 94,674,405.10。9457萬的銷售費用，基本上可以判斷萬達有一隻200多人的銷售團隊。這是純經驗判斷，因為銷售費用裡面包括了差旅、獎金激勵、招待費、市場費、廣告費等開項，所以我認為萬達信息的銷售團隊在200-300人之間。這種規模的銷售團隊，基本上會分為5-6個行業市場，諸如社保、軟件、集成、交通等，每個行業市場會有幾十號人負責；每個行業市場一正三副，也就4箇中層，加起來銷售口可能有30箇中層。

這已經很多了，因為銷售口需要拜訪客戶，所以級別普遍偏高.

2、研發人員 3825人，研發投入金額3.8億，其中資本化金額2.6億。這個說明萬達的很多研發還是做成軟件產品並且對外銷售，很有競爭力。

3825人的研發團隊，會有多少基層管理，多少中層呢？

按照10個人分配一個開發組長，一箇中層副手對口3個開發組長，一箇中層正職對口3個副手來估算，一箇中層小部門大約103人，能夠供養4箇中層；一個高層分管1000人，所以萬達的研發體系中，約有3個分管高層、8箇中高層、38箇中層正職、114箇中層副職，一共150箇中層崗位。

3、萬達信息還有18個子公司，子公司的一把手也只能視為中層，一正三副，所以子公司體系還有72箇中層崗位。

4、員工總數5458人（含分/子公司）。所以萬達的高層共7人（一正六副）、中層一把手約為55人，中層副手約為165人，基層骨幹員工組長約為550人，合計777人，佔公司總人數的14.3%。

只有公司最出色的Top 4%員工，有可能做到中層的位置上；公司最出色的的Top 15%員工，有可能成為基層管理者。萬達信息本科學歷共有3269人，誰比誰傻多少？那些問出為什麼職場人士止步於中層的人，難道不明白那些中層領導做到公司的Top 4%已經是拼盡全力了麼？

至於一些幾十人的小公司，裡面的所謂中層，在我看來就是基層管理；小公司的高層，才勉強可以視同於大公司的中層。

高層都是什麼樣的人呢？

我在財報裡找到了高層的履歷。

史一兵（董事長）：年薪150萬。男，1962年生，中國國籍，復旦大學計算機系軟件專業研究生班畢業，碩士學位，中歐國際工商學院 EMBA，研究員。歷任上海計算機軟件研究所副所長、上海萬達信息系統有限公司常務副總經理、總經理；萬達信息股份有 限公司上市至今擔任公司董事長兼總裁。史一兵先生現任第十二屆上海市政協常務委員、中國軟件行業協會理事、中國電子 企業協會計算機信息系統集成分會副理事長、上海市軟件行業協會會長、上海市科技企業聯合會副會長。曾先後於1998年獲 得共青團中央全國青聯頒發的第三屆中國傑出（優秀）青年科技創業獎、2005年被全國總工會評為全國勞動模範、2006年被 中國電子信息產業發展研究院評為中國軟件企業十大領軍人物、曾任第十屆全國人大代表、第十一屆上海市政協常務委員、 社會和法制委員會副主任、上海市青年聯合會第九屆委員會常務委員，享受政府特殊津貼專家。

李光亞（董事、高級副總裁）：年薪100萬。男，1973年生，中國國籍，教授級高級工程師，博士學位。歷任本公司副總工程師、研發中心主任；自公 司上市至今擔任公司董事會董事、首席技術官、副總裁。曾先後於2002年獲首屆“上海IT青年十大新銳”、2005年獲首批“上 海市科技領軍人才”、2006年獲得“中國信息產業科技創新先進工作者”、2006年獲得“第三屆中國軟件行業十大傑出青年”、 2006年獲得“上海市優秀學科帶頭人計劃（B類）”、2008年獲得上海市五一勞動獎章、2009年獲得國務院政府特殊津貼、2010 年入選“新世紀百千萬人才工程”國家級人選名單、2014年獲第七屆“上海青年科技英才”。獲得國家科技進步二等獎2項。曾 任共青團上海市第十二屆委員會委員。

看看上市公司這些高層的履歷和能力，我覺得我十年內也就止步於中層了。因為能做到高層的，都是千里挑一的英雄人物。一般的職場人士，從個人能力上就達不到高層的標準，達不到領導者的水平和洞察力。

正確認知自己吧。

任易

說到這個話題，我突然又想到了《歡樂頌》。我想，從關雎爾身上，我們能看到這個問題的答案。從履歷上來看，關雎爾是典型的別人家的孩子。性格溫順，勤奮好學，雖然不是名校畢業，但是畢業後進入世界五百強企業實習，並且成功留用。要說能力，她不是沒有能力，否則也進不了世界五百強企業。想來這些企業每年要進行多少場校招，在988、215等各大名校的學生中脫穎而出，關關自有她的優勢和長處。但是她的性格優柔，能力並不突出，即便是後期被“黑化”了，也不過是可憐的“壞人”；要說思想，她也不是沒有思想，年終總結上，向資深“老油條”樊勝美的諮詢後，她並沒有立即採納，而是轉而問安迪的意見，及眾家之所長，不可謂不聰明。不過這種思想不夠獨立，又常常會被他人所左右，相信下一次年終總結的時候，關關還是會遭遇類似的煩惱；要說手段，她也不是沒有手段，歡樂頌五美中，唯一沒有與人發生過正面衝突的，就是關關。她是每個人都可以敞開心扉的對象，看似很好，但是她自己的煩惱了，單就對待“趙醫生”一項，她知道開口會打破這種平衡，缺乏爭一爭的勇氣。反觀兩位成功人士，安迪和曲筱綃，雖然安迪有學歷經驗傍身，曲筱綃有家庭背景做後盾。但是二人無一不是個性鮮明，稜角分明，並且有著一股“狠”勁兒。中國人講究“中庸之道”，類似於關雎爾，職場上不求有功，但求無過。所以止步中層，也就是情理之中的事情了。

對此問題你有什麼不同的見解呢？

無憂精英網

職場上為什麼很多人止步於中層這個問題可以倒過來思考：職場上的中層憑什麼晉升為高層？
搞清楚這個問題之後，止步於中層的原因也就明白了。通常而言，中層幹部想要晉升高層，有以下幾種途徑：

1、在自己所負責的中層崗位上幹出了非常突出的業績，遠遠地將眾人都甩在了身後，這種情況下有中層晉升為高層崗位將成為必然。

職場中，這類情形還是非常多的。尤其是一些技術管理型的中層崗位和銷售管理型的中層管理崗位，大部分人都是藉助如此突出的業績而晉升，並且在完成了晉升之後，迅速將崗位業績戰果進一步擴大，成為了公司不可或缺的高層次人才。

2、綜合實力雖然不是很突出，但是絕對不拖後腿，然後用時間換空間，硬是將媳婦熬成婆，熬到了高層管理崗位。

以靜制動，用時間換空間，就那麼看著身邊的同事換了一茬又一茬，自己卻穩如泰山，一動不動，工作業績方面雖然不是非常突出，但是一定也不差。

在中層崗位上歷練了足夠長的時間，所以對公司的業務、流程、各種規則都瞭如指掌，所以一定不踩地雷，不湊熱鬧，耐心地守著，直至熬出頭為止。

3、東邊不亮西邊亮，在一家單位的中層管理崗位上幹了很久，眼看爬到高層無望，於是選擇了跳槽，當了空降兵，平穩落地並生根發芽，於是完成了從中層到高層的華麗轉身。

空降兵這個大家都懂，容易陣亡，前期非常難熬，需要一點技巧和情商方才可能擺平新環境的一切。

4、學習能力超強，站穩中層管理崗位之後，學習能力爆棚，持續將自己朝著職業化的方向不斷優化，不停打造，這種中層管理幹部晉升為高層管理者只是一個時機問題。

關於什麼是職業化，這是一個眾說紛紜的話題，我個人認為：對自己的職業口碑和品牌負責；對公司和崗位負責，並以老闆的心態去對待工作；在自己所處的行業和職業範疇內，業務能力堪稱專家，個人綜合能力冒尖，這就是職業化。

關於職場中層管理幹部晉升為高層管理者的路徑只有上述4種，這4條路徑，無論是哪一條都不那麼輕鬆，因為的確非常困難，所以很多人止步於中層。

當然，這裡面也還是存在著一定的“運氣”因素，因為各種變化無時無刻不在發生著的，只有在合適的時機作出了合適的舉動，方才可能被加分，因為經常加分，所以才有了晉升。

大叔煮史問道

止步中層，不僅是職場，公務員、管理人員、專業技術人員等，都普遍存在這種現象，只不過是表現形式不同罷了。省市縣鄉等各級行政事業單位，負責人只有一個，而副職可以有好幾個，享受待遇的非實職人員、二級部門的領導人員，都可以算作是中層人員。工程、教師、醫務工作者等專業技術人員中，中等專業技術職稱的一大堆，副高、高級職稱由只有極少的一部分。這種現象的存在，其根本原因是目前的體制和管理機制造成的。

金字塔式的管理階層，基數最大的底層勞動者，然後是中層管理人員，而佔據塔尖的，是主要負責人。越往上，晉升通道越來越窄，晉升機會越來越少，這是客觀存在的事實，也是管理的客觀需要。承擔工作的是大量的中層管理者，而掌握方向的，註定是極少數精英。令出多門，是管理的大忌。

在公務員隊伍中，隨著領導職數的壓縮，機構個數的限制，對副科級以上領導的提拔任用，在數量和職數上，以及研究人事會議的次數上，都有著嚴格的限制。歷史遺留的大量領導幹部，許多都沒有崗位可以安置，提拔任用就更困難了。超職數配備領導幹部，是組織紀律絕對不允許的禁區，這也是中層領導幹部多的主要原因之一。

職言管語

職場潘多拉觀點：每個人都有自己的成長瓶頸，每個組織都有自己的特定文化，從概率上看，中層的數量總是更龐大。

在管理中，一個管理者最適合的管理人數是8~12人，低於這個數字，造成資源浪費；超出這個範圍，管理有可能會出問題。於是，就有了管理層級的設置。比如，一個高級管理者管8箇中層管理人員，一箇中層管理者管8個小組長，每個小組長管10個組員，這樣的層級設置，可以讓每個管理者的覆蓋面積都恰到好處。

從這個層級的人數設置，其實已經看出來了，層級越高，管理者的人數就越少，對於一個公司來說，高層管理者的人數總是大大少於中層管理者的人數，所以很多職場人士止步中層也是再正常不過的情況了。

但是，在小範圍內，這條規律對於很多創業團隊來說並不是很適用。以馬雲阿里巴巴的初創團隊18羅漢為例，公司小的時候，這些人基本上沒有高層管理者，用馬雲的話來說，都是資質平庸的普通人。但近年來，隨著阿里巴巴的不斷壯大和在美國納斯達克的成功上市，18羅漢早已經成了各公司的核心管理人員。

還有一個概率需要強調下：上進的概率。

就拿讀書這件事來說，一個公司有多少人能做到持續讀書？如果把學習的維度拉大拓寬，有多少人能夠不斷完成多學科、多領域的學習？

把範圍縮小，公司的中層人員中，有多少人願意持續精進？又有多少高層離開能流出位置呢？

所以，很多職場人士止步中層是有多方面願意的：一是機會，二是持續學習的能力，三還需要靠些運氣了。

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職場潘多拉

很多人都沒有意識到，中層到高層，有面巨大無比的天花板，那是很難突破的。就像在部隊，由尉官到校官，基本上是靠資歷，但校官到將官，那就不僅是資歷的問題了，條件要難得多，而且還有嚴格的比例限制。

我們在群眾中稍微優秀一點，就有機會成為班組級的管理者，從此開始起步；在初級管理者中脫穎而出，就能夠順利升到中層。再往上，我們面臨的競爭，就會轉換一個賽道，這是由業餘選手向職業選手轉換的賽道。

職場中的“高層”，基本上是一個職業的管理層群體，不管是土生土長的還是外來的和尚，他們唸的已經不是一般的“經”。一將功成萬骨枯，那是踩著多少普通員工的肩膀才能得到的位置啊！

所以我們大多數人，也只能止步於中層，奮鬥到高層的，只能是極少數幸運兒。就像你正常讀書，可以上個大學；拼命努力，也許能上個985、211中的一般院校；要想上排名前10的大學，你僅憑努力還遠遠不夠，智商情商運氣家庭條件一個都不能少。

能夠到中層已經很好了，大多數人其實不是止步於中層，而是普通百姓。如果你是各級領導，“中層”已經是地市級的幹部了，多少人做夢都達不到那個高度！

職場簡史

首先，這個問題的重點不在外部因素如何如何，而在個人因素層面——為什麼大多數人會止步中層，走不上更高層？要找到個人發展問題的根本原因。

有以下六點供參考：

1、自身的態度動力追求。想不想繼續往上努力？你自己有其他想法或目標，或畏難不戰而退，上方都不敢提拔你或推舉你。

2、自身的人際關係狀況。能走上更高層的中層，首先都突破了關鍵環節的各種人際關係障礙。沒有幾個人在人際關係上一團糟，但還能走的上高層領導崗位的。

3、自身的價值創造能力。不管是在哪個領域，總之，就是過去有功有業績有突出貢獻。或帶過兵，打過仗，有領導力或領導潛質，至少不落後於人。

4、自身的戰略發展眼光。能洞察到所在行業的問題與發展機會，能捕捉到公司存在的問題與突破機會。或者，至少能理解公司高層的戰略意圖，並能迅速響應和落實，能支持高層解決基於未來發展的系列關鍵問題。

5、自身的誠信品行口碑。能夠支撐未來成為更高層領導者的根基。因為，成為更高層的領導者，意味著承擔更大的領導責任，那就需要足夠的組織忠誠，需要足夠的團隊信任，需要足夠的言行一致。否則，領導權限與領導責任不會輕易託付於人。

6、自身的自我領導錘鍊。在沒有成為更高層的領導前，就開始有意圖的學習效仿更高層領導的成功示範。也就是說，但凡能成為高層領導者，都是先有了個人領導力、個人影響力，才有機會被發現，被提拔，才有機會領導。即使是在沒有機會的等待中，都不能放棄這種自我精進的訓練和籌劃。

最後，如果以上六點都沒問題，還做不上大領導。那就炒老闆的魷魚，換個老闆，或自己創業當老闆吧！

何諝雄

2018年4月19日

廣州

橄欖領導力

題主您好，很高興回答您的問題。

為何很多職場人士止步中層？這很符合八二法則。

高層總是那些少數的20%，甚至更少。這也說明，進入高層是有門檻的。這個門檻，是很多中層無法逾越或者不想去逾越的。

高層的門檻。

1. 心態

抱著打工心態，至多也就是中層。

2. 高度

高層之所為成為高層，那是因為他有高度，想問題看問題解決問題的高度，甚至有時候能想到老闆的前面。

3. 學習能力

作為高層，普遍具有很好的學習能力和理解能力，而且通常都很勤奮，工作很有效率。

4. 情商高

作為高層，高情商是必備要素。

5. 格局等等。

還有好些，如格局啦，胸懷啦。

具備這些特質不一定能成為高層，但高層多數具有這些特質。

總之，高層就是TOP，這符合統計學規律，因為這才是世界的真相，這就是為何很多職場人士止步中層的原因。

寬財分析師

職場人士止步中層很正常，這首先是個比例問題。

就我知道的某公司，員工3500多人，其中中層有250人左右，而高層僅有10人，相當於14個人裡面就有一箇中層，而350個人裡面才出一個高層，足以證明到高層的路有多窄。

正常情況，只要我們比一般基層優秀，大概率就能成為班組長，在班組長中鍛鍊提升一下，具備一定的人脈，或者遇到一些機遇，很大概率就能升到中層。一旦到了中層，再往上，就不僅僅是能力、人脈，或者機遇單獨的問題了。

基層到中層是一道坎，而中層到高層卻是一道巨大的坎，能力、機遇和人脈缺一不可，需要共振才能成功。

首先你要具備較強的能力，至少上位後輕易不會壞事吧，才能有人願意幫你頂你，才能在機遇到來的時候把握住，而不會白白溜走。這裡的能力，是一群經過選拔後的能力者之間的比拼。

在具備能力的同時，還需要機遇。能力強的人多了，憑什麼就你上呢？我們經常看到，許多能力很強的人，一輩子也沒有再進一步，直到退休都是在中層的崗位上。這裡是跨過巨大坎的機遇，只會更稀少。

比如公司正好需要一個市場開拓方面的高層，而你在技術研究方面能力很強，這個機會就不一定是你的了。再比如公司高層要補充一個45歲以下的，而你年齡超過了50，那機會肯定就不是你的了。

人脈同樣不能忽視，你要具備一定的群眾基礎，在高層也要有人為你說話。大忌是得罪了哪個高層，要知道，高層不一定能成就你，但壞你事卻是可以的。

比例低，數量就少，再加上能力、機遇、人脈缺一不可，註定了很多人止步中層，而一輩子都上不了高層。

關鍵字: 止步 生活 管理者