起初，华为高管用了极大的精力培训员工，在全世界找最好的课程，可是收效甚微。高管们宝贵的时间不是花在战略策略研究上，而是花了无数的经费和时间在培训上，但是效果寥寥。
有一次，国务委员宋健问任正非：“这么多年最大的收获是什么？”
任正非回答：“浪费了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。”
任正非的浪费论反映了20世纪面临的真实状态。国内高科技人才缺乏，企业都必须自己培养，而且这种培养常常没有时间效率。华为一大批涉世未深的孩子一边摸索一边前进，磕磕碰碰地走过来。
在这个过程中，华为坚定了训战结合这一条路，一切都不能离开企业实际经营的现场。这样在现场互教互学，反而闯出一条路来。但是，在20世纪末，员工素质教育确实是华为面临的一个大难题。
教育，一直是任正非关注的焦点。他知道，今天和未来的孩子，都是未来的栋梁。关注教育的任正非，在企业创立时就开始关注员工培训。可是渐渐地他感觉到那种花钱的教育花冤枉钱。那种冠冕堂皇的教育，往往跟企业实践隔着一层皮。
所以，从2012年开始，华为大学升级，对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消。后来华为大学要求入学员工交学费，而且华为并不承担这份费用，华为大学一年的学费收入有20多个亿。
721法则：华为打造企业“黄埔军校”
华为群策群力，还归纳总结了一套“721”法则，对员工训战结合。
所谓的“721”法则，即70%的能力提升来自实践，20%来自导师的点拨帮助，10%来自课堂的学习。这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。这种培训方法，也反映了华为的务实态度。
华为的培训老师大多数都是华为有实践经验的高管和顾问，三个轮值董事长和一众高管都在其中。我感觉这有一点模仿松下政经塾。松下政经塾的教学理念就是“自修自得”。为了贯彻“自修自得”原则，松下政经塾坚持：没有老师，没有课程，没有教室。华为大学没有老师，只有讨论的辅导员。
公司不再出培训费用，参加培训都由员工自己交费。从公司出费用到员工出费用，这是一个有效的改变。员工不仅要交课时费，还要自己解决差旅和食宿费用。因为参加一周的培训没有工作，还要扣除员工当月的全勤奖。这样一笔笔算下来，员工参加一次一周的培训，要付出3万—5万元的代价。即使这样，华为大学每年都有20亿—30亿元的课费收入。
因为是自己交了钱，员工对辅导员的要求也会很高。有意见都会说在当面。他们要把钱花在真正有用的地方。辅导员的点评没有亮点，员工就会给辅导员打很低的分。这是一个不断相互打分、考核严谨的课堂。老板、高管、辅导员，这里的每一个参与者要捞干货。他的思维、心灵和技巧没有长进，他是不会轻易让辅导员过关的。这正是总设计师任正非要看到的结果。
现如今，一大堆猎头公司围在华为周边。有几个老板都说：从华为过来的人真好用。是的，那是真刀真枪一点点干出来的。
閱讀更多 教育心理說 的文章
