与腾讯、百度、阿里等2C里领域的明星企业相比，中国巨石是一个2B领域的“隐形冠军”。尽管在2B领域做到了世界第一，公众也很少有机会去近距离了解它。
作为振石控股集团董事局主席、中国巨石总裁、巨石集团董事长兼CEO，张毓强被《福布斯》中文版评为“中国上市公司最佳CEO”，其创办的振石控股集团名列中国民营企业500强、中国制造企业500强。
著名媒体人、人文财经观察家秦朔，深入巨石集团及其发起方振石控股集团。在《新工业时代》一书中，他揭开了创始人张毓强艰难创业，不断创新的励志故事，以及巨石和振石能够发展成世界级工业企业的成功秘诀。
11月17日下午14:00-16:30，知名媒体人、“秦朔朋友圈”发起人秦朔老师将来到建投书局·上海浦江店，揭开一个世界级工业企业的8大成功经验，寻找应对全球变局与转型焦虑的解决之道。
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心法一：制造业成本的降低要靠规模经济
做制造业不是一蹴而就的，需要漫长的时间。振石集团的前身是桐乡石门镇东风布厂，1973年元旦前后拉出第一根玻璃纤维。经过20年努力，到1992年玻纤产量为1000吨。1993年，振石发起组建了巨石集团（中国巨石的核心资产），开始建设先进的池窑拉丝项目，产能为8000吨，当时是不可想象的一个大数字。再奋斗十几年，到2008年产能达到60万吨，成为世界第一。
规模经济能带来明显成本优势。例如，1993年启动的8000吨池窑拉丝项目，相当于大机器生产，而之前所用的代铂炉拉丝方法相当于个体作坊，8000吨池窑等于200台代铂炉的产量，而所需人工是代铂炉的1/10，成本当然降低。
为了形成规模经济，张毓强采取了贷款投资、联合投资、股权融资、兼并收购等多种方式，甚至在1999年将巨石集团的资产注入拥有上市指标的央企，为此不惜放弃上市公司第一大股东的位置，但他抓住了融资扩产的机会，产能遥遥领先于对手。
做大事，该抓的机会必须抓住。无论是离开家乡石门到桐乡二次创业，成为桐乡经济开发区引进的第一家大企业，还是从开发区一期地块扩张到三期地块，张毓强都走在别人前面。如果不是先行一步，土地价格就不知道要涨多少。
通过规模经济降低成本，最大的好处是使玻纤的应用更加普及，做大了市场，让这个行业在国民经济中的地位得到了提高。
心法二：要在供应链上下功夫
决定制造业成本的一个重要因素是供应链的稳定性和经济性。拿原料来说，玻纤的主要原料是叶蜡石，通常1吨玻纤纱需要0.8吨叶蜡石，浙江、福建的叶蜡石储量约占全国的75%。巨石在桐乡和九江的生产基地毗邻资源丰富区，运输费用也低。振石集团在丽水松阳县建立了明石矿业公司，主营高岭土矿石和叶蜡石，从纵向一体化的角度建设扎实稳固的供应链。
2004年巨石着眼于西部大开发，在成都建厂。由于矿石要从浙江运，运费比较高。巨石成都团队和当地高校的专家一起探讨，能不能因地制宜，利用四川多山的优势就近找矿。最终找到了替代品，不仅节约了物流成本，而且原材料本身的成本也降低了。这就是在实践中对供应链的优化。
漏板是拉丝的关键设备，技术含量很高，以前是交给日本公司加工的。一块2400孔漏板的加工费是4.5万元，1克漏板的加工费是6元多，这还不算铂耗（一块漏板要加1.5%的铂耗损）。巨石自主探索做成以后，1克漏板的加工费只要0.5元。自己做还有一个好处是利于创新，原来是双底漏板，改进为单底漏板后，一年减少铂金使用1吨以上，剩下了以亿元计的开支。板子轻，电耗也降低了。
当年巨石在项目工程时用水量很大，如果全部从市政自来水公司购买，每吨要2元多，张毓强决定把生活用水和生产用水分开，生活用水由桐乡市统一供应，而耗费最多的生产用水改用附近的康泾塘的水，每吨成本0.6元，污水净化后还可以循环使用，成本更低。
类似这样的例子在巨石、振石非常多。成本竞争力是从供应链的每个环节，用拧毛巾的方法拧出来的。而且这是一个永无休止的过程。
心法三：从生产和工艺流程上降低成本
巨石的玻纤生产，从矿石矿粉到拉丝织布，空间距离很长；恒石的风电基材生产，从玻纤材料到玻纤织物，空间距离很短。张毓强很朴素地说，距离长短就是价值链环节的长短。如果价值链环节短，则产品质量主要靠设备来保证，关键是要采购一流设备。如果价值链环节长，就要在整个生产和工艺流程上做文章。
2004年前建成的池窑，在通路布置上都采用国外通用的横向双“H”结构，张毓强发动大家集思广益，将结构改为纵向双“H”结构，使单条作业通路的炉位可以增加不少，从而配置更多的漏板。纵向双“H”结构的主通路长，也为玻璃液的温度下降提供了充分的时间，能更好地控制通路中玻璃液温度的一致性。
玻璃液的熔化，传统是用空气燃烧。空气中含氧量约21%，含氮量为78%，在燃烧过程中，氮气吸收了大量热量从烟道排走，造成能源浪费。巨石通过创新，采用了纯氧燃烧法。纯氧燃烧可以获得温度更高的火焰，有利于提高窑炉熔化率，改善玻璃液质量，还可以将氮气排除在燃烧过程外，减少80%以上的废气和99%的氮氧化物排放，同时避免气体排放时大量热量的流失。
早期玻纤生产中产生的废丝很多，通用的处理方法是深埋，但废丝不能降解，会占用土地。张毓强和技术人员就考虑能不能将废丝回收利用。他们通过不断改变废丝的投入比例和频率，以及投料技术的改进，最终在2001年底投产的一条年产6000吨环保池窑拉丝生产线上，实现了全部以废丝为原料组织生产。
让通路容纳更多漏板，让燃烧更充分，让废丝能回用，这些生产过程中的创新都起到了降低成本的作用。
心法四：成本的降低和投资速度与资金成本高度相关
巨石是重资产，投资规模很大，巨石比竞争对手的毛利率高出一筹，和投资过程中的速度与资金成本也是分不开的。
1999年中国化建（中国巨石前身）上市后，2.1亿元募集资金中有超过1亿可以用于巨石发展。巨石决定建一条1.6万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线。按一般进度要18个月，但张毓强希望8个月就完成，2000年5月打桩，年底前点火投产。他和董事会签下项目责任书，将项目分解为14个子项目，层层落实。最后在12月20日点火。由于节约了时间和引进设备时精打细算，工程投资从预计的2.5亿元降到1.98亿元。而之前一家国企的1万吨池窑项目，对投入已经抓得很紧了，也花了4.5亿元。
巨石较早和央企进行混改，在获得银行贷款支持以及上市、增发方面，带来了很多好处。2015年中国巨石在A股增发募集资金50亿元，用于埃及项目、国内生产线技改以及偿还银行贷款。2014年巨石的财务利息支出为7.7亿元，增发完成后财务利息支出降到4亿多元，减少了40%多，大大降低了财务成本。
心法五：成本的降低离不开全员支撑的系统竞争力
2008年1吨玻纤的成本平均是4000多元，现在所有要素成本都增加了，如一线员工工资增加了两三倍，电价也贵了很多，但巨石通过成本管理，不仅消化了上涨因素，成本还下降了不少。除了有规模优势外，主要是因为巨石从原材料到物流所有环节都自主掌握，自己设计生产线，可以输出全套技术工艺，也可以根据客户需求改造生产装备，在各个环节上都没有短板。这种系统竞争力背后，是全员投入、全员参与、全员发挥能动性的文化和制度。
巨石有一套“增节降”体系。最早是鼓励职工小改小革的激励措施，后来发展为涵盖了创新、增收、节支、降耗、减损、节能、减废、减排的全面创新体系，运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理方法，通过逐年环比、月度考核、年度兑现等激励约束制度，协调各级企业、各个部门、各类工段持续开展。“增节降”的项目申报面向所有员工，每年大大小小有500项左右，1/7到1/8的员工可以获得奖励。
巨石每个月都与竞争对手对标，从销量、价格、技术等几百个数据全方位对比分析。巨石内部的子公司之间、子公司与总部之间、海外公司与国内公司之间，也进行对标，比学赶帮超。
通过对标改进和挖潜创新，巨石的熔化率从早期每平方米1.5吨/天做到了每平方米3吨/天、3.5吨/天，现在正向4吨的“不可能的目标”前进。玻纤行业的劳动生产率，美国算高的，一年人均产量100吨，而巨石三分厂可以做到300吨。智能化的六分厂目标是390吨。巨石拥有80万吨产能时有1.1万人，现在接近200万吨产能，还没有当时的人多。张毓强说：“讲到最本质的东西，就是员工的工资要涨，但每吨纱的人工成本要降，一涨一降，这个剪刀差怎么解决？这是巨石管理中最大的强项。”这又涉及到自动化、智能化、精益生产等减少对人员的数量依赖的问题。
想要破解更多中国好制造的心法，不妨这个周末，一起来听听秦朔老师的分享吧！
【活动介绍】
秦朔
主题：
中国好制造——
《新工业时代》读者分享会· 上海站
时间：
11月17日(周日)下午14:00-16:30
地点：
建投书局·上海浦江店
（上海市虹口区公平路18号8栋嘉昱大厦一层）
入场方式：免费
嘉宾：秦朔
活动内容：
1. 嘉宾个人分享（1个小时左右）
2. 现场观众互动
3. 合影留念
4. 签售
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《新工业时代》
内容介绍
在国家大力弘扬企业家精神，倡导实实在在、心无旁骛做实体经济的背景下，著名媒体人、人文财经观察家秦朔，深入世界“隐形冠军”企业、2018年中国工业大奖得主巨石集团有限公司，及其发起方振石控股集团有限公司，撰写了创始人张毓强艰难创业，不断创新，在工业领域勇攀世界最高水平，为打造世界级中国工业企业努力奋斗的故事。
中国巨石是2B领域的“隐形冠军”，是央企混合所有制改革“国民共进”的亮丽样板，是“一带一路”投资的璀璨明珠。作为振石控股集团董事局主席、中国巨石总裁、巨石集团董事长兼CEO，张毓强被《福布斯》中文版评为“中国上市公司最佳CEO”，其创办的振石控股集团也是一家多元化、国际化的企业，名列中国民营企业500强、中国制造企业500强。
本书以张毓强的人生故事为主线，将振石、巨石的创业发展经历串联起来，为我们生动再现了世界“隐形冠军”企业的诞生历程，解读了一位中国工业家的精神谜语。
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