原文來自Medium，作者Marius Sheldon
原文鏈接：https://medium.com/@marius.sheldon/spotifys-marathon-e8c1e005a07d
“雅典人在馬拉松戰場上戰勝波斯人後，‘飛毛腿’（Pheidippides）被派去把勝利的消息送回雅典。最終，‘飛毛腿’在精疲力盡地跑完26英里，將勝利的消息傳回後倒地身亡。不過，這讓他青史留名，成為耐力終極征服者的象徵。”
在競爭中擁有持久超越對手的能力是商業戰略中的一項核心原則，在技術層面更是如此。這篇文章旨在分析老牌公司Spotify在這方面的表現。儘管他們的對手看起來很強大，但如果Spotify能夠堅持到終點，那很可能會成為唯一的勝利者。
一波直播大潮
千禧年以來，原本氛圍輕鬆、集成度高的音樂行業深深捲入了互聯網大戰，這場大戰已經持續了十多年。對於主要唱片公司來說，保護庫存歌曲的版權一直是頭等大事，然而互聯網上的點對點共享和非法下載卻在大肆蠶食這一利潤豐厚的大蛋糕。
瑞典企業家丹尼爾·埃克（Daniel Ek）借早期互聯網浪潮之機獲利頗豐，十幾歲就賺夠了足夠養老的錢。他從局外人的角度觀望了音樂行業的分崩離析。2002年，他目睹了大受追捧、但卻毫無疑問非法的音樂服務Napster的消亡，然後又眼睜睜地看著貪得無厭的互聯網社區迅速找到Kazaa作為替代品。
這讓他發現了商機，並意識到雖然法律有助於解決這些問題，但“永遠無法通過立法來禁止盜版”。在許多老牌科技巨頭競相在舊遊戲體制下爭奪勝利時，埃克卻已對互聯網的出現對音樂行業未來的影響有了自己的想法。
要論多產，沒有哪家公司比得過Apple，他們在2001年就發佈了首屈一指的便攜式音樂播放器和配套軟件。接著，iPod和iTunes就風靡全球。iPod的每一個新版本都賣得很快。
另外，又有誰能忘記iPod原創音樂廣告帶來的文化現象呢？這讓Apple公司締造了一個新市場，可以從中獲取大量的短期和長期收入。Apple不僅向西方消費者銷售輕奢硬件，還可以通過單曲下載這一銷售模式來獲得重複性收入，每首售價高達 0.99 美元！
iPod 和iTunes對於Apple的成功而言功不可沒，這對埃克公司進入市場也有不可忽視的影響。從音樂的角度看，2007年Apple推出的第一款iPhone創造了一個很好的機會：更高的計算能力，加上 3G 的加持，可以輕鬆實現在線聽音樂，根本不需要下載。
其實這就是未來的發展趨勢，而Apple當時已擁有把握這一趨勢所需的一切。 但是，Apple卻沉迷於此前在該領域獲得的成功和賺取的大把鈔票而不能自拔，不過這也情有可原。有哪個頭腦清醒的高管在看到Apple市場領先的音樂產品時，會覺得打造基於流媒體而非基於歌曲所有權的全新服務是未來前進的方向？
改變“遊戲規則”
在Apple繼續構建iTunes生態系統的同時，埃克與瑞典同行技術專家Martin Lorentzon合作，“創造了一種不同於盜版，有利於音樂行業良性發展的服務”。
對許多人來說，流媒體直播的概念頗具革命性，能夠提供比iTunes或任何其他本地下載服務好得多的用戶體驗。突然間，普通消費者只需點擊一下按鈕，就可以播放他們想要的任何歌曲，而不需要通過“擁有”下載的內容。不可避免地，埃克的公司逐漸開始質疑歌曲下載的合理性，消費者也開始習慣於直接聆聽。
如果音樂行業的目標不再是為用戶提供最佳的音樂下載方式，那應該是什麼呢？埃克經有了自己的答案：隨著歌曲所有權在互聯網上迅速實現商品化，要想真正獲得成功，應該著眼於用戶體驗。
而且，正如許多技術平臺擾亂了舊產業，在價值鏈的第一部分，需要分拆出來並加以改進的是“發現功能”。用戶現在能夠隨時訪問任何“庫存歌曲”，選擇困難症不可避免。
不僅如此，唱片公司為贏得消費者對新發行曲目的關注而展開的競爭也將變得更加激烈。相較於其他音樂提供商 （尤其是那些要求用戶單獨付費的音樂提供商），如果從Spotify的角度來審視這類消費交易，其中蘊含的價值將會非常驚人。埃克在選擇公司名稱時也是把音樂發現當作關鍵詞：Spotify正是由“Spot”和“Identify”兩個詞組合而來。
因此，在Apple不斷完善iTunes的同時，消費者對音樂服務的期望也開始改變。新興的直播服務變得非常受歡迎，突然間，科技巨頭們注意到了這一點。Apple感到也要投身到類似競爭之中，於是把目光投向了吉米·羅維尼（Jimmy lovine）和德瑞博士（Dr Dre）新創辦的直播服務Beats Music（該服務於2012年推出，“藉助技術手段推薦個性化音樂”，並與Spotify直接競爭）。
2012年，Apple以30億英鎊收購了創始人的母公司 Beats Electronics。對於此次收購，很多媒體關注的是Apple獲得了銷售 Beats 耳機硬件的機會，但Apple真正的策略在於收購 Beats Music 的資產，並隨即在第二年關閉 Beats Music，代之以Apple自己的音樂流媒體直播服務：AppleMusic。
不久之後，Amazon和Google推出了自己的音樂流媒體直播服務。一場競賽已經全面展開，埃克在創辦Spotify七年後終於迎來了競爭。
這是一場持久戰
在這一背景下，Spotify的戰略始終是：打造為用戶提供終極音樂體驗的流媒體直播服務。即使資金雄厚，其他公司也無法複製這些體驗。Spotify穩坐流媒體直播服務頭把交椅的時間越長，就越有可能獲得更多的數據來改進算法，從而在未來吸引更多付費用戶。
正是出於這個原因，Spotify始終將自己定位為能夠隨時隨地為用戶提供流媒體直播服務的軟件：1）相較於其他提供商，Spotify免費版（含廣告）受眾更廣，功能更豐富；2）社交分享選項被整合到了幾乎每一個社交網絡和信息平臺中；3）可用於任何品牌的任何設備，無論是移動設備、計算機、平板電腦還是語音助手。
追求這種良性循環是一種終極的聚合策略。Spotify採用這一策略的時間越長，其競爭優勢就越大。
是馬拉松，不是衝刺
不過，要實現這些美好目標，Spotify需要有持久的耐力。首先要對付的敵人是大型唱片公司。在這個特定市場中，一方對具有歷史價值的資產擁有所有權，另一方尋求利用這些資產來促進自身未來的增長。
就算不是戰略天才也能預測誰會脫穎而出。對Spotify來說，這表現為與唱片公司簽訂協議，要在每次播放曲目時向唱片公司支付一筆固定費用（這項支出有時約佔總收入的70%）。
Spotify的投資者指出，這會將Spotify定義為邊際成本必須隨額外收入增加而增長的公司。這種說法令公司吸引力下降，尤其是與其他“類似的”技術企業相比，這些公司分銷任何額外數字產品的成本幾乎為零。
其次，Spotify現在將與幾乎所有的科技巨頭展開激烈競爭，這些巨頭將繼續利用自己龐大的現金儲備和人才儲備來開發和擴張自己的流媒體直播服務。
Spotify面臨的一個現實情況是，這些巨頭競爭對手都不依賴音樂流媒體直播來獲取核心收入，也不將這項服務視作面對公眾市場所肩負的責任。這意味著他們可以比大多數對手更能打持久戰，必要時只需要堅持更長時間就能擊敗Spotify。
更糟糕的是，對Spotify來說，這些巨頭可以利用他們在各自平臺 （尤其是Apple的 iOS）上的默認位置，隨心所欲地推廣他們自己的流媒體直播服務，而沒有額外的廣告成本。
也就是說，如果競爭對手的雄厚資本是它們技術市場上最大的優勢，那麼具體針對音樂流媒體直播市場而言，這些競爭對手可能會因目標太過寬泛而失敗。事實上，仔細觀察一下這些公司流媒體直播服務背後的戰略，就會發現一些令人困惑的說法：
1. Apple Music：分析師最初將其視為推動硬件（即 HomePod）銷售的一種手段，而 HomePod 現在被視為Apple所謂的“服務戰略”的重要利潤來源；
2. Amazon Music：很可能被用作一種手段，以在更廣泛的 Prime Subscription領域獲得客戶，推動未來在核心購物平臺上的購買；
3. YouTube / GooglePlay Music：Alphabet 最近才停止託管兩個獨立（且相互競爭）的音樂流媒體直播服務，這一事實足以證明其戰略上的混亂。
這些巨頭的員工將繼續在內部鬥爭，以確定他們的音樂流媒體直播服務戰略，以及如何將音樂流媒體融入他們更廣泛的企業願景（跨越多個基本上不相關的垂直領域）。與此同時，Spotify可以專注於發揮他們的獨特優勢：提供卓越的用戶體驗，並促進良性循環。
到達終點
贏得音樂流媒體直播競賽的競爭無疑正在升溫：Apple已經在服務戰略方面加倍努力，音樂是其核心驅動因素；Alphabet正面臨著壓力，要使YouTube 成為一家盈利的獨立企業；Amazon一直在尋找新的模式來擴展Prime生態系統。
儘管如此，Spotify看起來已經準備好直面對手了。2018年，它不僅成為全球最受歡迎的流媒體直播服務，擁有9600萬付費用戶（同比增長2500萬），還公佈了有史以來第一個季度營業利潤——9400萬歐元，甚至宣佈了在播客領域的兩項重大收購。
這些結果表明，即使在競爭持續激烈的環境下，公司仍在尋求通過逐步改善來獲勝。雖然這並不意味著馬拉松已經結束，但這些初步勝利肯定會讓埃克心情愉悅。
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