每一年都有一些耳熟能詳的大企業走向裁員，甚至破產倒閉。這裡邊有國內的，也有很多海外跨國企業。曾經的輝煌有多耀眼，落幕的時刻就有多落寞。從企業自身主觀意願來講，肯定是希望保持指數級增長。擁有數以千計乃至數以萬計行業精英的大企業，最終無奈倒下，顯然其中的原因並不簡單。

不同領域的企業倒閉的原因是有一定的差異，有一些是共性的，也有一些因行業不同而不同。

那麼，我們可以嘗試從局外人的角度來複盤這些企業的一些經驗和教訓。至於這些表象之下，隱藏的深層機理裡有什麼問題，在資深管理者心裡是非常清楚的。

成也CEO，敗也CEO

曾經有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業中，就有85%是因為經營者決策不慎造成的。這個數據似乎是“企業的天花板是CEO”這一說法的佐證。

企業發展的最大高度是由創始人或執掌企業的CEO決定的。當今如日中天的蘋果公司，也曾經經歷多次起落。喬布斯曾經被蘋果公司董事會踢出局。幸運的是蘋果公司的董事會和喬布斯都能夠不計前嫌。蘋果在上世紀90年代面臨發展困難。喬布斯在二次進入蘋果公司之後，主導創新變革、開放操作系統。在開放的基礎上，iTunes軟件、iPod、蘋果手機、iPad平板，一系列顛覆性創新產品改變了一個時代，也成就了蘋果公司最終的輝煌。

人的能力、眼界、見識都可以依賴後天培養。但在不同時期，確實存在天花板或者說是階段性的天花板。從管理幾十個人的企業開始，到企業膨脹成為幾千人的企業，每一次企業的發展對創始人都是一個非常艱難的挑戰。如果能力跟得上自己創立企業發展，那就是最優的結果。如果創始人能力見識還是在小企業狀態，這種企業的擴張就成為倒下的最大原因。

創始人的天花板，也體現在管理和戰略決策上。

“2001年的時候我犯了一個錯誤，我告訴我的18位共同創業的同仁，他們只能做小組經理，而所有的副總裁都得從外面聘任。現在10年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過能力的人都成了副總裁或董事。”馬雲也曾經反思自己在管理和人才戰略決策上的誤判。

當然，阿里巴巴和蘋果公司很幸運。遇到一個好老闆，或許是一家企業成長乃至成功的最大因素之一。

老闆在努力，高管在划水，基層無動力

屁股決定腦袋。國內不少企業尤其如此。在理想和現實之間，很多企業創始人並沒有分的很清楚。理想是在理智環境下對未來的構想，現實是現實世界中真實。

企業內部是不是有一個“同甘苦，共成長”的環境很重要。企業成長了，誰獲益，誰受損，其實人人心裡有桿秤。今天的你對我愛答不理，明天的我讓你高攀不起。

當企業發展與高管和普通員工無關時，企業創始人就成了孤家寡人。一切以老闆滿意為最大目標。而人的時間精力有限，小企業沒關係，大企業必然會有太多關注不到的地方。作為體系化競爭格局的大企業之爭，幾個地方出現問題，直接導致的就是一家巨人的倒下。

當企業發展只跟創始人和高管有關係，跟員工無關時。企業文化好一些的企業會有一種誰行誰上的氛圍，這樣還能湊合過日子。如果企業內部缺失正確的考評和晉升體系，同樣會出現企業發展嚴重滯後戰略規劃的問題。在當下的環境下，第一線才最終決定企業成敗。

錯誤的決策，好的執行，企業不會倒。好的決策，錯誤的執行，甚至不執行，企業想好也好不了。

老闆理想很豐滿，企業現實很骨感。非常多失敗企業情況是理想與現實脫節。在公司運營管理上沒有解決理想、公司戰略、高管共識、執行到位之間複雜的環節關係。本質是沒有解決管理上核心的人的問題。這種情況往往發生在企業機構臃腫、管理層級過多、山頭主義乃至內鬥的地方。

平衡是生命線

一家企業的成長需要考慮投入和產出之間的平衡。過大的付出，短期卻零回報或低迴報，無疑會大幅增加企業經營風險。最終導致的資金鍊斷裂，成為絕大多數大企業倒閉的原因。

企業做大和做空其實是兩回事。擴大經營規模，投資新賽道，都不是問題。問題是投入之後，項目的收益狀況，也就是現金流的迴流情況是否契合企業生存和發展的節奏。錢投出去了，短期企業沒問題，中期資金鍊斷了，也就沒有長期的事情了。把握髮展的平衡，考驗經營者智慧。

近四十年，國內經濟一直在快速增長。很多企業的營收增長不是自身能力增強，而是市場增長帶來的紅利，是市場份額增長帶來的企業發展。企業賬面有錢，野心推動之下，就想著要大肆擴張。新擴展的業務營收短期跟不上，導致企業資金鍊斷掉，這類因企業盲目擴張走向破產的案例非常多。

憑運氣賺的錢，現在到了憑本事花掉的時候。在近期市場環境發生變化的時候，企業也需要構建新的企業發展平衡。唯一不變的是變化。當環境發生改變的時候，企業發展戰略也需要隨之做適應性調整，才能夠構建新的平衡。把持著曾經輝煌的經驗不動搖，在科技和社會環境快速變化的今天，是非常多大企業失敗的根本原因。柯達公司和諾基亞過分堅守已有核心業務，漠視科技與市場環境改變，最終被市場拋棄。

現金流為王

在國內市場，最早導致企業破產的原因是“三角債”。企業間多方互相欠債，比較弱勢的民企缺乏政策和扶持，往往更容易破產。

沒錢，企業一天也經營不下去。誠然企業可以通過多種形式來獲得現金流。從企業淨利潤，到銀行貸款、短期融資、過橋貸款、股權質押、民間借貸、延長還款賬期、外部融資與接受併購，有非常多的手段可以支撐企業現金流。

然而，現金流也是說斷就斷的。這其中任何一個環節出現狀況，直接導致的是破產清算。比如世界上歷史最悠久的旅遊公司托馬斯·庫克集團（Thomas Cook Group PLC．）9月22日正式宣佈破產。該集團與銀行就一週內籌集2億英鎊承銷資金未能達成一致，談判破裂，而英國政府表示，不會出面救市。

關鍵時候“不抽貸”能讓一家大企業活下去，也能讓一家企業倒下去。曾經看似爆發發展的樂視，從銀行凍結資產開始，一路走向末路。

企業大躍進式發展的背後往往是債臺高築。到今年上半年，海航集團仍有7000多億元的債務需要償還。根據海航集團發佈的財報數據可知，今年上半年，海航集團淨虧損達35.2億元。作為一家年收入6128億元的企業深陷債務困境。

海航深陷破產困境的最大原因是過度擴張，併購造成企業高負債。由於債務違約，涉事金額近5億，海航集團在過去六個月內已經3次被列為執行人。

中國民營企業第二位的海航集團，到現在，七大產業板塊已經縮減到了兩個——航空、物流。

併購和收購是很多大企業做大做強的手段之一。如果併購和收購沒有達成戰略預期，企業就要面臨資金鍊斷裂和債務違約的風險。如果屆時遇到銀行“抽貸”，那很多企業就要涼了。

財務管理也是需要CEO需要注意的。拍腦袋決策是問題，不結合自身實際拍腦袋就是大問題。

財務風險導致大企業經營風險增加，當擴張過快資金鍊出現問題時，如果不從根本上解決企業淨利收入的狀況，無論是再多的融資貸款、推遲應付賬款、裁員、關閉業務，都不能改變企業漸漸衰亡的命運。

這也是當年阿里巴巴和京東等互聯網公司在實現“賺一塊錢”目標之後，為何會大肆慶祝的根本原因。

現在的網紅企業“小藍杯”和蔚藍汽車，在最終實現盈利的目標下，也許要走很長一段路。當然，一個企業，即便短期不盈利，如果現金流很好，也是有前途的。京東在美國上市的時候並未贏利，但是，他的現金流很好，因此，市場同樣會給出高估值。

政策與應對變化

一旦企業進軍政策性行業，政策風險將成為企業經營風險的重要因素。政策調整和變化，都將導致行業頭部企業的興衰和更迭。

在新能源汽車領域，沃特瑪以新能源電池為核心主打產品，卻沒有趕上政策調整的步伐。

2017年，在國家新能源汽車補貼政策的調整，三元電池興起，磷酸鐵鋰電池市場需求萎縮的情況下，沃特瑪沒有及時改造以往的磷酸鐵鋰電池生產線。2018年鋰電池新政提高了要求，工況續航里程在150公里以下的電動車不再享受補貼。沃特瑪相當比重已生產出來的電池沒有達到規定的能量密度要求，導致銷路被直接阻斷。在需要技術升級的時候，選擇大規模擴張，在銅陵、十堰、荊州、唐山、渭南等地建立生產基地。公司因政策調整，自身沒有應對變化，加上盲目擴張，導致企業崩盤。

企業進軍政策性極強的行業，就要留有餘力應對政策調整。從環保標準到技術迭代，行業頭部企業的風險意識要跟得上政策變化，行業標準的變化。僅僅針對短期市場擴張業務和生產能力，都將導致企業面臨轉型升級的陣痛期。

曾經是國內知名餐飲企業俏江南，受益於國內高端餐飲市場的飛速發展，企業也獲得強勁增長。一時間，在各地大肆擴張俏江南的分店，並與資本方對賭上市。由於中央禁止公款吃喝消費，中高檔餐飲店面臨市場變化，最終俏江南易主。湘鄂情則改名中科雲網，企業易主，創始人出局。

盲目擴張

在市場環境發生變化的情況下，企業CEO和決策者的戰略誤判，敏感度不足，導致誤判環境，盲目擴張，也是大企業倒下的重要原因之一。

車企寒冬開啟，盲目擴張吞苦果。今年上半年，在國內85家乘用車企業中，半年銷量沒有達到一萬輛的車企竟然高達37家，佔43.5%。神龍、力帆、海馬們艱難度日。華泰汽車深陷困境，從今年7月份開始，華泰汽車位於山東榮成、內蒙古鄂爾多斯、天津濱海、江蘇江陰的四大工廠就已經全數停產。

2018年開始，車市寒冬席捲全國，華泰同期卻宣稱要在2018年實現年銷量達到20萬輛，到2020年達到50萬輛。高喊口號並沒有實際意義，實際情況卻是華泰2018全年銷量僅為11.99萬輛。另外很重要的一點，華泰汽車的銷售數據被業界不認可。因債券暴跌，華泰2018年流動負債為260.4億元，負債合計375.66億元。

很難說國人的SUV情結是由何而來，但國內的乘用車市場是有一個SUV的風口時間的。作為中國最早生產SUV的車企，華泰汽車有先發優勢，但沒有將資金投入到研發中，而是入股多家銀行，進入金融圈，甚至到鄂爾多斯做煤炭生意。華泰從未推出一款有競爭力的產品，也沒有很好的打造自主品牌，盲目擴張之下，企業也自食其果。

在服裝行業，曾經的德爾惠風光一時，但最終輸在盲目擴張的策略上。連帶著創始人病故，上市遇阻，關店潮，讓這個紅極一時的體育用品品牌最終轟然倒下。拋開時運不濟的企業玄學範疇，企業在非核心業務領域的擴張，都具有非常高的經營風險。

還有一個案例是中旺食品，創始人是企業家王中旺。王忠旺曾推出五穀道場方便麵，並以“拒絕油炸，留著健康”為廣告，很快引起市場的關注。2005年-2008年，五穀道場銷售額達到20億元。為了擴大生產規模，王中旺在短時間內共投入18億元，在全國範圍內擴建了38條生產線。但不幸的是，最後的結果並沒有如他所願。2007年初，五穀道場陷入資金鍊短缺的困境。由於王中旺的盲目擴張和行業大佬們的挑戰與打壓，經銷商們紛紛退出。五穀道場被轉手給中糧。2016年，中糧決定出售五穀道場，被克明面業5000萬收購。

CEO的驕傲和傲慢也許是企業盲目擴張的根本原因。然而，如果企業戰略不當，應對失措，必然招致市場的教訓。

消費習慣的變遷

隨著90後、00後消費群體進入主流消費市場，市場環境也隨之發生深刻變化。本身中國地域廣泛、民族眾多，消費受區域消費習慣影響較大。尤其是移動互聯網和電商給行業帶來的改變，也同時給消費群體的生活方式和行為模式帶來了很大的變化。

面對更加複雜的消費市場，很多服裝企業沒有及時做好應對。美特斯邦威業績繼續下滑，鉅虧超4億，三年內關店1600家，創始人周成建辭職。波司登大幅下挫，2015年關店超5000家，2016已關近550家。百麗2015年關了400多家店，2016關了近500家門店。2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間。Burberry關店調整，2015年中國關10家，2016年關5家。門店重資產，加上人工等成本上漲，給企業造成的壓力太大，在新環境下，對銷售狀況沒有改善。

美團和拼多多是應對消費市場環境變化表現較好的企業。在當下，曾經的BAT格局已經過渡到ATMPJ。中國互聯網前五大上市公司分別為阿里巴巴( 4492 億美元)、騰訊( 3888 億美元)、美團點評( 656 億美元)、拼多多( 464 億美元)、京東( 448 億美元)（數據截至 10 月 25 日 8 時）。

在滿足國內消費者消費升級和應對新消費用戶需求上，美團和拼多多這兩位新貴顯然表現更好。無論是開創社交電商的拼多多，還是服務吃喝玩樂的美團，都在渠道下沉和用戶需求深耕上做到了非常好的體驗。

產品質量是紅線

其實，很不想說產品質量這個問題。企業在生產經營之初，最基本的要求就是提供符合市場和消費者預期的產品。

然而，在國內就是有非常多的企業，乃至大企業做不到這一點。曾經的假酒事件，讓山西省酒業市場一蹶不振。三聚氰胺事件，讓三鹿奶粉倒閉，也讓國內乳品市場讓位與進口奶粉廠商，進口和代購成為嬰幼兒奶粉市場的主流。勾兌葡萄酒糊弄國人幾十年，導致現在進口葡萄酒大行其道。

產品質量不行，嚴重滯銷，造成大量存貨積壓，必然導致企業經營發生嚴重問題。

在互聯網時代之前，企業品牌建立在廣告上，銷售在渠道，市場是買方市場，產品質量不是最重要的。甚至，有限度的放低質量要求，多推出一些產品到市場，直接幫助企業實現更高營業額和淨利潤。

然而，在移動互聯網時代，新媒體和社交媒體已經改變遊戲規則。一個企業沒有好的產品，沒有過硬的產品質量，哪怕由廣告燒錢推動銷售，在市場被教育一遍之後，直接就被市場拋棄了。一個行業沒有好的產品和體驗，必然導致市場份額的逐年下降。

大環境是每一家企業、每一個行業融合在一起營造出來的。

大企業往往是倒在這些看似小的問題上。企業經營無小事，各種決策在大企業的各個環節中無限放大之後，最終只會導致體系的整體崩潰。

有誕生就有消亡，也許這也是企業的宿命。但是這些曾經在商界留下印記的企業，應該給所有人更多思考和反思。

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