河南商報首席記者 張恆圖/文 記者 楊東華/圖
新世紀以來，鄭煤機每一步走的都很穩。
當2000年它“病入膏肓”時，以焦承堯為首的改革團隊進行了大刀闊斧的革新。隨後這家老國企逐漸甦醒，並經過混改、股改，在國際市場攻城略地，成為煤機行業的龍頭公司。
坐落在第九大街與南三環交叉口的鄭煤機，名字會讓人產生兩層誤會：聽起來更像是傳統制造業，只生產煤機。實際上，這家公司是國家級高新技術企業，上年度研發投入逾10億元；產品板塊包括煤機和汽車零部件。2019年上半年的營收中，公司汽車零部件板塊佔到66.4%。
如今，鄭煤機的煤礦綜採設備液壓支架研發實力和裝備水平全球領先，利潤佔行業企業90%，產品先後打進了俄羅斯、土耳其、印度、越南、澳大利亞、美國等國際市場。2016年開始組建的汽車零部件板塊已經擁有了全球汽車零部件研發、生產、銷售及服務網絡。
公司董事長焦承堯的戰略思路是“可以離開行業，但不能離開專業”。這使得鄭煤機的業務佈局一直圍繞機械製造，即使是進軍汽車零部件行業，也不會因為領域的陌生造成業績拖累。
從瀕臨破產到起死回生
中國工業化的基礎來自第一個五年計劃。“一五計劃”結束時，國營經濟所佔比重由19%提高到33%。鄭煤機的前身——1958年成立的鄭州煤礦機械廠就誕生在此時。
關於製造業的討論早已由最初的“補短板”到現在的“升級轉型”，傳統的裝備製造業也在向智能化的方向轉型。鄭煤機經歷了拖欠工資、瀕臨破產的危局，卻在一個個緊要關頭挺了過來。
鄭煤機一開始直屬於煤炭部，是計劃經濟時代煤炭部指定生產液壓支架的國企。經歷上世紀90年代末的危機前，在液壓支架領域取得了很多成績。1964年，中國第一臺自移式支架在鄭煤機誕生。1984年，世界第一臺中位放頂煤支架在鄭煤機研製成功。
90年代中後期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭煤機幾近崩潰破產邊緣，資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處於半停產狀態。
多位在鄭煤機工作超過20年的員工告訴河南商報記者，當時鄭煤機技術人員嚴重流失，人浮於事，企業想賣給煤礦都沒人要。有些在職員工為了生存去外面搞副業，釘鞋、打小工。“小夥子出去找對象，一聽是鄭煤機的都遭到婉拒”，“已經到了不得不改的地步”。
此時中國的國企改革已經進入第五階段，前期的“責任制”、“經營機制”等改革可以為鄭煤機提供部分借鑑。
經過煤炭部下派人員的民意測驗，時年37歲的焦承堯在這種背景下走馬上任。改革從“幹部、用工、分配”三項制度開始。具體來說，為打破國企僵化的弊端，幹部制度實施了競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制。
為打破工人“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，形成了合同制、勞務派遣制、專業顧問專家制等多種用工形式。為取消“大鍋飯”，實施與市場接軌、與企業效益和崗位貢獻掛鉤的薪酬分配製度。
“活力被調動起來了，生產經營逐漸步入正軌，工資開始按時發放。”在鄭煤機工作26年的宋青雲（應採訪對象要求，為化名）說，1993年技術人員每月工資200多元，後來提高到800左右。協議工資＋項目工資改革後，有的技術員工資翻倍，能拿到2000多元。人心逐漸穩定，企業進入良性循環。
鄭煤機10多年前的這場改革已經具備現代公司制度的很多特質。以任期制和競聘製為例，這兩項制度衝破國企“論資排輩、熬年頭升職”的弊端，為當時垂老的鄭煤機帶來了源源不斷的年輕中堅力量，並一直影響至今。
和很多當時的年輕人一樣，宋青雲是改革的受益者。1993年加入鄭煤機的他，2003年競聘中層副職，後來一路競聘至正職、高管。現在，鄭煤機的中層正職絕大多數是30多歲的80後，甚至高管隊伍也有兩名80後。
通過一些列改革，鄭煤機由2000年營業收入不足1億元，做到2012年營收達120億元，創下公司發展的高光時刻。
在此期間，公司於2008年完成股份制改造，2010年登陸A股市場，2012年在H股上市。
結構調整與收購之路
鄭煤機目前的業務板塊主要分為煤機和汽車零部件。在兩起汽車零部件收購項目之前，公司一直以煤礦綜採的重要設備——液壓支架為主打產品主攻煤礦機械行業。
總裝廠廠長苑少衝正在車間忙碌，工作間隙的他向河南商報記者介紹，鄭煤機生產的液壓支架在產量方面已經世界領先，技術方面實現部分領先。鄭煤機的液壓支架月產量1200架~1500架，最高年產20000架以上。現在的任務量比較飽和，經常加班加點，還是滿足不了客戶需求量。
作為煤炭機械的核心，綜採設備所佔的價值量最大，約達 70%。根據國家統計局數據，煤炭開採與洗選業固定資產投資中，約 30%是設備購置投資。一般而言，煤炭機械設備約佔設備購置總體 50%，綜採設備約佔煤炭機械設備總投資的70% 。
根據創力集團招股說明書披露，綜採設備價值構成中，液壓支架佔比最大，達 45%，採煤機、刮板運輸機分別佔13%、10%，其他設備佔20%。這就是鄭煤機的機遇所在。
但是，2012年下半年開始，煤炭行業形勢急轉直下，煤機行業形勢急劇惡化。鄭煤機的煤機業務淨利潤從2012年的16億元，斷崖式下滑至2015年和2016年的0.11億元和0.36億元。從2012年到2016年，在煤炭行業整體過剩經營遇冷的背景下，公司業務以每年20%的幅度遞減。
這種情況下，鄭煤機進行了結構性改革，推動煤機板塊向智能化、成套化、國際化、社會化方向轉變。同時持續推動技術創新，開拓國際市場。2015年公司為中國神華集團聯合研製的8.8米液壓支架，多項關鍵技術均為世界首創。2016年，鄭煤機成套綜採支架出口美國，標誌著中國煤機制造實現了國際高端市場零的突破。
中國的能源結構以煤炭為主，隨著資源的減少與環保要求，國家層面在調減煤炭能源佔比，目前消費總量比重已經降至60%以下。“從煤炭資源的不可持續性和環保方向來看，煤炭行業確實是偏夕陽的行業，但是我們判斷至少10年內煤炭作為主導能源的地位不會變化。”一位鄭煤機人士接受河南商報記者採訪時認為。
為抵禦煤炭行業的週期風險，鄭煤機2016年以22億元從貝恩資本手中收購了亞新科集團所屬6家子公司股權，正式向汽車零部件領域佈局。至此，鄭煤機形成了以煤礦機械和汽車零部件為主的兩大主營業務。
隨後的2017年12月，鄭煤機完成了對德國博世集團電機業務的收購。德國博世集團是全球第一大汽車技術供應商，電機業務佔據全球市場17%的份額。該次收購的電機業務包括起動機與發電機業務，其中最核心的技術是汽車啟停電機和48V弱混動力技術，在奔馳、寶馬、奧迪、保時捷等高檔豪車上有著廣泛的應用。
鄭煤機相關負責人接受河南商報記者採訪時表示，經過兩次收購，鄭煤機擁有了全球汽車零部件研發、生產、銷售及服務網絡。其中，索恩格公司（收購博世集團電機業務後成立的公司）在全球電機市場中處於領先地位，產品質量、研發實力、市場佔有率均居世界前三。國有資本的佈局結構優化，使鄭煤機收入結構和質量更加優化，汽車零部件業務營業收入佔比達到70%左右。
產權改革與公司治理
事實上，始建於1958年的鄭煤機前身是鄭州煤礦機械廠，1998年由國家煤炭工業部劃歸河南省。目前，河南省國資委通過河南機械裝備投資集團持有公司30.08%股份，是公司第一大股東。
從2000年以來，鄭煤機通過產權制度改革，以發展混合所有制經濟和堅持創新驅動持續深化改革。2002年鄭煤機實施公司制改革；2006年由國有獨資公司改製為國有控股51%、職工股佔49%的有限責任公司；2008年完成股份制改造，直至公司上市。
2015年，鄭煤機的國有股權由省國資委劃歸河南機械裝備投資集團持有和運營，對鄭煤機由管資產轉為管資本。截至目前，鄭煤機形成了國有相對控股30.08%、境內外社會公眾股、企業核心骨幹持股相結合的股權結構。
在一系列調整後，鄭煤機的業績也一路向上。2018年公司營業收入260億元，淨利潤9.39億元。在2018年中國機械工業百強企業中排名第18位。2019年上半年公司營業收入127億元，同比增長0.03%，淨利潤7.31億元，同比增長60.27%。
隨著公司的發展和國際業務的整合，鄭煤機也迎來新一輪挑戰。焦承堯接受媒體採訪時表示，目前鄭煤機還存在著很多問題，需要繼續改革，比如公司的股權結構、法人治理結構、中長期激勵機制、集團管控體系都亟待進一步優化。
對於鄭煤機來說，股權相對分散的問題確實存在。河南商報記者查看鄭煤機股權結構發現，前10名股東中，除國資控股股東河南機械裝備投資集團有限責任公司佔股30.08%外，其餘股東分別佔股12.73%、4.34%、3.11%及以下。
這說明，雖然股權結構較為多元，但過度分散的非國有資本在重大決策時優勢並不明顯。一位分析人士認為，在企業做決策的時候，一個股東佔絕對話語權，對企業來說未必是好事。公司治理方面，可能需要更多地考慮決策、風險控制等，做出相應調整。
此外，鄭煤機還需要應對國家煤炭產業、環境保護相關政策的調整，汽車行業進行轉型升級變革時期等變化，以及公司併購德國 SEG 項目完成後的存在海外運營及管理業務整合的風險。
“舉個最簡單的例子，公司的三項制度改革在當時很有用，但是有些措施現在未必適應。遇到加班時，20年前的年輕人會選擇把自己的事情放一放，但是95後可能更希望回去和女朋友看電影。”一位鄭煤機管理層說，現在年輕人的想法都變了，前段時間剛有位員工以食堂飯菜不好吃為理由提出離職。
新徵程：
多位內部人士評價焦承堯時都說到他的“前瞻性，有危機感”。今年9月份的一次內部會議上，焦承堯說，儘管公司的液壓支架賣到美國、俄羅斯、印度、越南、土耳其等多個國家，但是在智能化方面還有一段路要走，下一步要在智能化上取得突破。雖然現在已經取得了一定的成績，但是如果五年內公司的智能化研究不上臺階，照樣要被淘汰。
智能化是行業形成的共識，分為1.0、2.0、3.0等階段。2008年以前，採煤大多是手動。2008年到2013年是智能化1.0，採用電液控制系統，能實現簡單的自動化功能。2013年到現在進入2.0階段，增加了對工作面各種設備的協同控制，上升到系統自動化，增加了視頻系統，可以實現遠程化的智能干預。
事實上，今年9月份習近平總書記調研鄭煤機時看到的智能控制系統，已經可以實現對成套綜採設備的智能控制。
河南商報記者獲悉，鄭煤機將在10月底的北京國際礦業博覽會上，發佈成套化的裝備和成套化的智能控制系統。屆時，鄭煤機生產的第一臺採煤機的亮相，標誌著公司已經可以實現液壓支架、刮板運輸機、採煤機的成套化綜採設備生產，提供成套化的裝備和技術解決方案。
一直以來，鄭煤機的煤機產品以液壓支架為主，並在國內甚至國際市場上一騎絕塵。集團下屬生產刮板機的公司於2010年前後成立，而挖煤機業務一直到去年12月份才通過收購方式獲得佈局，好在所收購的採煤機板塊屬於高端設備。
客觀來看，鄭煤機的成套化之路面臨一定壓力。公司在液壓支架佔有絕對優勢，但是在刮板運輸機和採煤機方面尚未領先。國內煤機市場上，從綜合競爭力角度來看，部分煤機設備公司已形成全產業鏈覆蓋及優勢產品環節，同時正在向成套設備製造方向發展。
目前，具備全產業鏈覆蓋、形成兩個及以上優勢領域、具備成套設備製造能力的煤機設備公司主要有天地科技、山東能源重裝、平煤機、中煤能源、兗礦集團、晉煤金鼎煤機、山東礦機。
“我們8月份剛剛成立了智能開採研究院，最新的計劃是儘快把成套化的智能控制系統進行市場推廣。總書記看到的已經是成套化的控制系統，但是我們第一臺採煤機10月份才能做出來，很遺憾當時沒有進行成套控制操作演示。”一位鄭煤機負責人告訴河南商報記者，成套化和智能化的發展是相互關聯的，兩者也是未來煤機行業的發展趨勢。
“嚴格來說，目前整個行業還處在自動化和數字化階段，徹底的智能化系統研究是漫長的過程，現在德國、美國、俄羅斯都在追求最理想的結果。研究需要耗費大量的人力物力，可能3年~5年有所突破，5年~10年達到世界頂尖。” 高級工程師崔建民告訴河南商報記者。
對煤礦開採公司來說，如果成套化意味著機械運行和售後更加便利，那麼智能化則會大大提高採煤的安全性和效率。數據顯示，中國有3000個井工煤礦 ，俄羅斯有89個，美國、澳大利亞分別只有30個。 在智能化煤機佔比方面，美國50%的煤礦實現了智能化，澳大利亞這一比例達到70%，而中國井工煤礦的智能化率僅為2.7%。
“這就是巨大的市場潛力。”一位不願具名的高管說，智能化市場需求包括控制系統的更換和設備整體更換兩大類。如果只看控制系統更換這一項， 中國3000個煤礦有約5000個工作面， 假設一臺智能控制系統10萬元，每個工作面需要150臺，僅僅是智能系統更新，就有750億元的市場容量。如果算上裝備更新，市場就更大了。
國金證券認為，隨著盈利能力、現金流量的大幅改善，煤炭企業固定資產投資開始觸底回升 。其中 ，龍頭煤炭企業資本開支增長幅度大於行業整體情況，預示企業對煤機設備採購的意願正在加強。2017年以來，煤礦正在向大規模、機械化發展，先進產能建設有望使煤機迎來一波新增需求。
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