美股“第二个”拼多多,靠会员制就能“逆袭”吗?


美股“第二个”拼多多,靠会员制就能“逆袭”吗?


阿里和京东的“二分天下”,曾经令人坚信电商格局已定。

然而,拼多多硬是“虎口夺食”,在看似没有缝隙的电商领域杀出一条血路,通过社交模式迅速挤入电商第一阵营。

如果说拼多多是一个意外,那么云集可能是第二个意外。

美国时间5月3日,社交电商云集登陆纳斯达克,发行价11.00美元,盘中涨幅最高达到65%,截至收盘,上涨28.64%,收于14.15美元,市值达30.5亿美元。

美股“第二个”拼多多,靠会员制就能“逆袭”吗?


拼多多的“难兄难弟”

招股书显示,2016-2018年,云集GMV(成交总额)分别为18亿元人民币、96亿元和227亿元,其中2018年GMV同比增速高达136.5%。

尽管在GMV上与头部电商几乎没有可比性,但云集2018年营收130.15亿元,已无限接近拼多多同期的131.20亿元,远超有赞、微盟两家微信生态服务商。

净利润方面,云集财务表现甚至更为稳定。2016-2018年,云集净亏损分别为2466.8万元、1.05亿元、5632.6万元,逐渐收窄,而拼多多2018年亏损则高达39.58亿元。

先于拼多多上线4个月的云集,是中国较早试水社交电商的平台之一。

不过,在上市的高光时刻,云集迎来的不仅有鲜花和掌声,还有众多的非议和质疑。只不过,拼多多因假货遭受质疑,云集是因为涉嫌“传销”。

创业初期,云集基于多级分销模式,用户量高速膨胀。

会员费虽不便宜,但云集设置了回报丰厚的累进制奖励机制,鼓励店主们发展层级,因此快速积累了一批精准的个人卖家用户。

但这一模式游走在灰色地带。

2017年5月,云集因部分推广形式与国务院《禁止传销条例》冲突,多级分销涉嫌传销行为,被杭州滨江区市场监督局处罚958万元。

于是,2018年之后,公司在门槛及奖金制度方面都进行了修正,例如人头费用降至一级、团队计酬减少至两级且更名为服务管理费等;此外,公司将部分会员服务外包给第三方服务公司,平台转变为一级分销体系。

虽然降低了分级层数,但是,云集最初想要依靠社交与人脉售卖商品的底层逻辑并没有变。

既然用户流量都是花钱买来的,为什么这笔钱可以给流量平台,给用户就不行?

为了吸引更多新店主,云集将产品利润让步给用户,在平台上缴纳398元会员费,就可以成为会员——在平台内购买商品的折扣优惠,而且还能通过推销获得销售佣金,发展新会员获得会员费返利。

在云集看来,这种模式之所以能够成立,是因为对今天中国将近10个亿的互联网用户来说,平均每天上网四五个小时,绝大部分信息都不是来自搜索。

相反,有60%到70%的信息,都是从推荐而来,是被动地获得的——可能是通过微博、头条,也可能是微信的朋友圈。

这背后其实是社交驱动的社会化推荐和机器驱动的AI推荐——信息获取方式的变化,会带来商品和服务获取方式的变化。

根据公开数据,微信已经拥有近10亿用户,是中国最大的移动社交平台,其低壁垒造就了微商生意的繁荣。

与此同时,国内主流电商的流量成本已居高不下,作为流量的天然聚集地,电商企业纷纷在微信发力。

除了拼多多,还有有赞、微盟等。

不过,之所以在有赞和微盟之后,云集能再次从社交电商领域突围,就是因为有赞、微盟等技术服务平台,多以To B业务为核心,虽然他们已经占有了一定的市场,但是很难帮助个体商家解决进货、发货、售后等服务难题。

于是,云集做成了一个系统,将供应商、制造商资源全部集合在这个系统里,解决了第一代微商需要囤货、仓储配送以及售后服务的难点,采用S2B2C模式,帮助用户一键成为店主。

“当个体参与商业行为处于真空期,我们恰好出现了。”云集微店联合创始人郝焕曾在一次对外分享中表示。

实际上S2B2C这套模式最早由阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣提出。它的核心理念是,由S(Supplier)大供应商,帮助小B(business)商家,销售商品给C(customer)顾客,S和小B共同服务C,供应链和工厂则直达消费者。

云集面对的是普罗大众,不管是拥有一定好友数量的代购,还是微信好友只有一百个的普通人,都是云集的目标用户。

事实证明,借助人际推荐,销售可以更容易转化,这也是云集继拼多多之后,成为又一家依托于微信生态平地而起的“神奇公司”。

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会员制对标Costco?


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和拼多多一样,云集也把Costco当做自己的“偶像”,而云集与Costco最相似的一点,是他们都拥有会员制。

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云集在践行会员电商,但是它目前很难达到Costco的水平。Costco不靠销售商品赚钱,净利润几乎全部来自于会员费,云集则反之——根据招股书,2016-2018年,云集的会员收入分别为0.16亿元、0.51亿元和1.55亿元,占总营收的比例仅12.09%、7.96%和8.85%。

Costco的商业模式被很多人钦佩,因为它的高品控、低毛利,对消费者既有门槛又有强粘性。

Costco的商品种类不算多,大多是家庭经常性购买品,每种商品它通常只卖一两种相对优质品牌,同时利用高性价比的自有品牌占据消费者的心智。

此外,因为从供应商直接大量采购,周转快,所以Costco能拿到最低批发价,再以极具竞争力的价格售出——近十年的毛利率控制在11%左右。

但是,与Costco的精简SKU的理念不同,云集管理层去年底曾表示,2B的时候不需要太多产品,只需要为B端提供好卖的爆款商品,但一个C端用户的需求是非常宽泛的,云集需要让产品更加丰富,云集超市就是在迎合这个变化。

此外,云集虽然为会员提供了部分低价优质商品,但这些商品给销售人员的返佣提成非常低,尤其是一些主流、畅销品牌的商品,返佣比例更是几乎在5%左右,并不足以推动微商们卖力推广。


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而那些返佣相对较高的产品,受众则相对有限。

可以说,云集在努力的把自己装扮成Costco,但目前还很早期,它只学会了让会员交年费,却没有相关的基础设施来支撑它的商业闭环。

如果说低毛利是Costco的一条护城河,那么云集反而是用自身的会员体系来提高毛利率,似乎有点本末倒置。

此外,从历史来看,中国并没有做成线下Costco,云集能否成功,恐怕仍是未知。


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