图注：亚马逊创始人杰夫.贝佐斯和他的公司差一点没跑过Webvan
“一些公司的竞争简直称得上是疯狂，他们每笔网上买卖不惜亏损5至10美元，如果亚马逊想要生存下去的话，就必须陪着他们疯下去。庆幸的是互联网泡沫正好这时破灭了，这避免了亚马逊陷入更深的困境。”亚马逊公司创始人杰夫.贝佐斯在谈到2000年的互联网泡沫时这样说。
他提到的那些公司中应该包括Webvan，这家电子商务网站在两年多时间总计亏烧钱12亿美元。据估算，包括市场费用与折旧，Webvan平均每单亏损130美元。
图注：Webvan当年的货运专车
钱不是问题
曾有投资者问Webvan董事长路易斯.伯德：“你有没有想过Webvan会成为一家10亿美元规模的企业？”他回答：“没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。”
1999年，Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎，初期投资就高达1亿2千万美元。它的商业模式很简单，用户在网上订杂货后，公司用自有物流体系配送到户。但在Webvan眼里，公司的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司，其目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品甚至电子设备。
Webvan起初的名字是Oasis，这是一家食品店，后来一度改名叫Intelligent Systems for Retail（零售商智能系统），较早地尝试将实体店与网络业务相结合。而Webvan一名由“Web”和“Van”组合而成，前者意为“网络”，后者指“货车”，也有“先锋”之意。8年以后，也许是冥冥之中的某种巧合，在东方的中国，做电子商务的凡客给自己所起的英文名字就是“Vancl”。(假如凡客的创始人陈年知道了Webvan兴衰的这个“前车之鉴”,不知他是否还会选择这个英文名字?)
Webvan吸引了风险投资商的目光，当它们进入后，其传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。
由于看好Webvan的发展前景，乔治.夏恩1999年毅然抛弃自己年薪4百万美元的职位，来就任这家公司的CEO。他告诉《福布斯》杂志，Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜利者。
Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系，这个体系一旦建立起来，消费者就会蜂拥而来，公司就可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此Webvan着手开发了一套高度自动化的物流配送系统，80个软件编程人员最后设计出自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单运行情况。
Webvan还建立了一系列大型仓储场所，成立了自己的运输部门，购置了一大批安装有GPS的送货卡车，这样司机在复杂的路况下也不会迷路，而且这些货车都不需要在任何方向上走超过l0英里的路程，因为系统已经计算出用时最短的路线。
打造这一切显然需要一笔巨资金，负责任的公司中层管理人员有时会向管理层提出对成本的疑虑，但被告知别担心钱，“你需要多少，Webvan都能弄来。”
曾提出“要么发家，要么回家”这一互联网投资理念的伯恩称：“Webvan可以建立一个比其它业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金，它必须比其它公司要更胜一筹，要建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。”
Webvan一度因美国证券管理委员会的要求而延期上市，但公司投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此股票上市不成问题。
1999年11月，Webvan上市，上市第一天，发行价为每股15美元，成功融资近4亿美元，股价一度冲高到34美元，公司最高市值也达到76亿美元。显然， Webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而亏损高达3510万美元。
投资者纷纷看好这家公司的前景，认为眼前的亏损不算什么。时为Webvan销售代表的里克.罗思凯说：“我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我谈论它，在我去那儿工作之前，就购买了2500股股票，我想我就要发了。”此前，他放弃了年终近3万美元的奖金跳槽到Webvan。
“我能算出天体运行的轨道，却算不出人性的贪婪。”早在300多年前，大物理学家牛顿在股市中惨遭重创后就发出了这样的感叹。
萝卜快了不洗泥
“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品，天哪，那里面有顶级虾和蟹，还有牛排。”曾是Webvan一名司机的塞斯.约翰勒叹息地说。而那些可以在常温下保存的东西如罐头、纸巾，由于放得过久而卖不出去，不得不送给公司所在地的慈善团体。
上市后，Webvan利用充沛的资金建成超过3万平米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，高自动化分发中心被称作是艺术宫殿。公司在美国8个地区开展业务，其提供的商品平均价格比超市低５%，而且对50美元以上的订单免运费。
一切似乎都在预设的轨道上运行，但问题还是出现了。Webvan的奥克兰仓库在建设规划时，每日计划处理的订单数量超过8000份，但实际上一天只能勉强处理2200至2400张订单，而当信息系统出麻烦时，能处理完的订单更少。机械故障也时有发生，譬如传送带会停止运转或者乱转，工作秩序这时就会混乱起来，无论是取货还是包装货品，都慢似蜗牛，直至整个系统瘫痪。
仓库出问题后，有些大宗货物要晚数小时才能够送达，而且忙中出错，会漏掉一些订单。有时运货卡车已开走了，一些小型物品才姗姗来迟地从仓库分拣出来，员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。所以公司所宣扬的在一小时内送达的承诺几乎沦为空谈。
“我要的是旋律而不是眩晕。”这是影片《云图》中的一句台词。
而客服中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切，但他们在拿着长长的客户名单，挨个通知缺货或延期送货时，客户的咆哮会让他们感知这种痛苦的压力。为了安抚这些客户，公司会为他们提供25美元的优惠券，一般来说，这个办法很管用。每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且不需要上司批准审核。有一段时间，客户服务代表可以送出的优惠券竟然没有数量限制，想发多少就是多少。在系统出问题时，客户服务代表为了应付客户，手忙脚乱之际，会狂发一气。每出一次系统问题，一个客户代表会发出去300至500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来的经营损耗非常惊人。由于Webvan的“大方”，客服代表怀疑有些消费者采用欺骗手段来领取优惠券，但公司系统紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。
Webvan标榜自己货物齐全，但是它的仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准。一位销售代表后来回忆说，为了满足一些客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然进超市之前，他会取下自己胸前引以为傲的Webvan徽标，买好商品后，取下原来超市的标签，换上Webvan的包装再给客户送过去。由于Webvan标榜自己会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。可是公司管理层对这些事情似乎视而不见，充耳不闻，只是开足马力，忙于市场扩张。
沃尔玛国际业务开发高级副总裁米奇.斯拉普，曾说过一句看似平淡无味但寓意很深的话：“你必须仔细考虑，将人员、时间、能源和资本用在什么地方。”
吃掉最大的竞争对手
“Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。”时任Webvan公司董事长路易斯.伯德这样认为。
在资本市场，Webvan是个幸运儿，在它上市不到半年后，2000年4月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌。手上不缺钱的Webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过互联网冬天，当时许多电子商务公司因资金链发生断裂而关们，这时Webvan只要不出错，平稳地发展即可。
但飞速发展的Webvan不想放慢自己的脚步，它收购了最大的竞争对手HomeGrocer，而且宣称合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。
并购完成后，Webvan继续花钱似流水。公司的薪酬水平本来很高，但在外部企业纷纷裁员减薪的背景下，他们则继续加薪，甚至让两边的职员做同样的工作，结果人浮于事，用斯坦福大学一位教授的话说，“本来就只有一层的建筑却要从第50层进行管理”。
在购并完成后的一次会议上，有5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任，前Homegrocer的配送经理史密斯惊讶地说：“我一个人可以做你们五个人的工作。”
HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司，但比起Webvan，它的模式较为朴实，其销售模型依赖于较便宜的但自动化程度不太高的仓储系统，这虽然比较符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口吻，所以资本的力量推动Webvan并购了它。
Webvan的高管后来承认HomeGrocer花费1千万美元建造的仓储设施，确实要比Webvan花费3千5百万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月的Webvan高管不这样认为，并购后，它让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统，这也是公司在完成并购时对华尔街承诺的第一步。彼得.圣吉在其著作《第五项修炼》中曾提到：“我们常被未觉察的结构所困。”
按照计划，HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的技术，但切换时问题频频，一些消费者的订单被技术错误所拒绝，还有一些人因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后，他们在圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，现在变为300份。
显然这是一个危险的信号，Webvan应当停下来，进行反思，但是它继续摁亮黄灯，一个接一个将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的平台。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已实现了历史性突破，已经盈利。但切换到Webvan的平台后，订单基本下降10-30%，所有地区的业务全部变为亏损。
理查德.吕克在《危机管理》一书中提到，管理者在组织处于危机中时，必须迅速行动，辨明危机根源，遏制它，最终以最小的代价解决危机。但Webvan没有做到这一点。
2001年5月24日，完成系统切换后的Webvan对外宣称，合并后的公司将变得更有效率。
落幕前的阴谋与欺骗？
“生活由最不相干、最出乎意料、最自相矛盾、最胡乱拼凑的事情组合而成的；它是一连串残忍、专横、支离破碎、毫不连贯、逻辑混乱而又矛盾百出的灾难。”作家莫泊桑曾这样说。
2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工就有类似的感觉。他们上班时惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁，大家驻足围观，窃窃私语，送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切地想进入商店，结果遭到商店保安粗暴地驱赶。
不祥的征兆在前一天已显露出来，那是一个周末，Webvan网站出现了一条消息：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用。很快会恢复的。”
Webvan没有向公众说实话，更没有向公众透露公司近来的窘境。
完成合并后，Webvan管理层开始意识到问题的严重性，于是暂停了三年之内进军26个城市的计划，投资三千五百万美元在马里兰州以及新泽西州已建成的仓库也没有投入运营。
Webvan认识到不停地为网站增加新功能，不如稳定那些已经有的系统，于是编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来，而把精力投在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元的送货费的方法来削减成本，还将承诺的送货时间延长。但这些为时已晚。
Webvan开始拍卖自己的资产，拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机以及办公家具和电脑，据拍卖行称，所有拍卖物品购置日期为1年左右，很多都是崭新的。
“阵解星芒尽，营空海雾消。”Webvan上市募集的资金在毫无节制的使用下迅速挥发，而随着互联网泡沫的破裂，原来“大方”的风险投资商也开始变得吝啬起来，而销售收入杯水车薪，无济于事。Webvan的资金链断裂了。
Webvan股票迅速跌到每股几美分的地步，面临退市的风险，2001年年中，Webvan曾透露准备进行一次1：25的缩股计划，这可以使Webvan股价“提升”25倍，跨越1美元的退市生死线。期间Webvan还表示要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002年3月份前的正常运作。股东们对Webvan还抱有希望，于是批准了这项缩股计划。但随后却迟迟不见Webvan管理层的举动，直到2001年7月9日，等来一个晴天霹雳，Webvan突然宣布停止营业，遣散员工，申请破产保护。
美国有价证券交易委员会后来公布的一份的档案表明，Webvan公司董事长路易斯.伯德在Webvan宣布申请破产保护之前，曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的Webvan股票。公众怀疑：这次缩股计划是否是Webvan做的一次“假动作”，大股东是否涉嫌利用时间差做了什么手脚？
英国律师爱德华.瑟洛说过：“公司既没有灵魂可以被诅咒，又没有躯体可以被踢翻，难道你指望它有什么良心吗？”但小说家马克.吐温这样说：“人是唯一会脸红，或者需要脸红的动物。”
不知道Webvan高管当时是否脸红，他们表示Webvan没有重新恢复经营的计划，而是有计划、分步骤地停止经营。结果，公司停业后约有2000员工加入失业大军。
“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”今天，Webvan.com网站仍然在出售各种杂货，但只限于非鲜活产品，它已成为亚马逊商业体系中的一部分。
反思“快鱼吃慢鱼”
“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后，在业界流行的一句话，然而Webvan的经历给这句话添加了失败的注解。
Webvan是一家杂货店，虽然Webvan一直不承认这个定位标签，但它在消费者的眼里，它就是杂货店，不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想，而没有尽快地了解消费者的想法。
圣他克拉大学商学院副教授安迪.蔡说过：“用户不会经历你的战略，但会经历你的质量和成本。”
Webvan打算为消费品行业制定新规则，把传统的超市、杂货连锁店吃掉，但欲速则不达。与之相比，同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期只是建立起一个网站，充分地利用其现有的百货商店和基础设施，虽然速度不快，但很稳健，最终它成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货业务。
《从核心创新》的作者彼得.斯卡辛斯基、斯基罗恩.吉布森曾指出：Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道使用多大的消费预算？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？单干和与现有的零售商合作，哪种方式更为有效？”
他们在书中不无惋惜地总结：提供资金的风险投资家们敦促Webvan要快速地扩大规模，并且在尽可能多的市场上攻城略地，“他们相信在这种机遇下，成为‘先发者’将会给自己带来无与伦比的优势。然而事实证明这却使企业更快地赔掉了更多的钱。Webvan在基础设施上面的巨大投入不仅超出了其知识和学习水平，还超出了销售额的增长，这也是这场冒险迅速走向破产的原因。”
影片《肖申克的救赎》中有这样一句话：“人生可以归结为一种简单的选择：不是忙着活，就是忙着死。”
本文参考文献：
《21个狗年——在亚马逊打工的日子》 作者：迈克·戴西，译者：曹彦博，中信出版社、辽宁教育出版社，2002年
《极客：改变世界的创新基因》 作者：姜洪军，科学出版社，2013年
本文作者姜洪军，著有《极客：改变世界的创新基因》、《乔布斯和他的对手们》、《雷军：在对的时间做对的事》、《微软王朝危机》、《中国互联网商业英雄列传》、《对话新锐CEO》等图书，开有线下讲座《创新学》。微信公众号：锐智号 。
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