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他們成功的關鍵在於以事實和數字為基礎的理性管理，替代以經驗和直覺為基礎的傳統管理。
這一點以查爾斯·桑頓在二戰中的經歷來說明，在二戰時期美國陸軍航空隊的內部管理特別混亂，都不知道自己手上到底有多少軍官、多少士兵，也不知道每個士兵受過什麼什麼樣的專長訓練。
更荒唐的一件事時，航空隊中並不是沒有人做資料統計，而是號稱有十幾個部門在同時做統計工作，所以阿諾德將軍若想要得到任何一個數據，都只能跟四個不同的部門要相同的資料，然後找出兩個最接近的數字，權當做正確的答案。
在這樣的不可思議的混亂局面下，桑頓臨危受命，被阿德將軍任命為「統計管制處」負責人，他的任務就是蒐集關於戰爭的事實和數據 ，並且直接向軍方高層做出決策性建議，桑頓將統計管制官派駐到美軍在全球各地的指揮中心，專門蒐集人員和裝備的資料和數據，並將它們轉變為有意義的內參報告，通過平行獨立的指揮體系，源源不斷地流進航空隊總部。
整個二戰期間，桑頓和他領導的統計管制處藉助數字化管理，提高了美軍對敵空戰的效率，同時為軍方節省了數十億美元的採購經費，成為二戰勝利的關鍵性力量，桑頓本人因為在戰爭中的巨大貢獻，獲得了傑出服役獎章。
在我們的印象中，每天與數字打交道的人，比如統計員、會計員、審計員等，都是一些謹小慎微、循規蹈矩的辦事員，他們的日常工作就是埋頭寫寫算算、製作報表，似乎與權力根本沾不上邊，但是成功的人卻懂得用數字的巨大威力為來影響他人，從而獲得常人難以想象的權力。
被人稱為「人類電腦」的麥克納馬拉，將數字信仰變成了一種狂熱的新宗教 ，他自己成為高高在上的教皇，雖然麥克納馬拉對汽車毫無興趣，但他憑藉驚人的才智在福特汽車公司迅速躥升，坐上了總裁的寶座，之後更是攀上了人生的巔峰，先後擔任7年國防部長和13年的世界銀行總裁。
麥克納馬拉人為，只要是事實，就可以被量化，凡事是不能被量化的事情就不是事實，在福特公司，基於這種只相信數字的管理理念，他將財務部門變成了公司的新權利中心，財務部門無所不管，公司所有的長期規劃、重大投資都必須倚重財務分析。
等到了麥克納馬拉當上國防部長之後，他也繼續採用同樣的方法來全面改造國防部，將五角大樓過去重視軍階、經驗與直覺的文化，替換為重視事實和數字的新宗教，他在國防部大力推行「系統分析」方法，手下龐大的分析師團隊則變為一批數字信徒，對於數字有一股宗教版的狂熱。
無法用數字化量化的複雜系統是他們的盲點，理性主義的存在也不是一直成功，有的時候也會遭遇到致命的滑鐵盧，前面說過的查爾斯·桑頓在離開福特之後就另起爐灶，花費了10年的時間將一個營業額只有300萬美元、員工只有250人的利頓工業公司變成了營業額高達5億美元的龐大企業集團，但是，桑頓嚴重一樣來財務報表，來進行管理，
資產收益率、營業額等數字是集團內部唯一重要的事情，真實的業務情況反而無關緊要。這樣的管理模式必然導致危機，最終危機在公司高速增長15年後全面爆發，公司的股價雪崩式下跌，一個月之內直接腰斬，之後，利頓公司失去了明星企業的光環，再也沒有從經營的泥潭中徹底走出來。
麥克納馬拉也遭遇了人生中的不如意，對越戰形勢的重大誤判，是麥克納馬拉一生犯下的最大錯誤，麥克納馬拉一直依靠數字指揮越戰，然而數字魔法在這一次失靈了，不僅是因為前線傳回來的數據嚴重失真，還因為越南採用的是游擊戰術，只選擇時機和地點對他們有利的時候才會進行戰鬥，所以越南能夠承受的人員損失遠比麥克納馬拉預估的高得多。
-完-
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