西貝初創於1988年5月，當時還只是一個坐落在內蒙古河套平原上的不起眼的餐飲小店，賣西北人最常見的烤羊肉和大碗麵。將近30年過去了，這家尋常的西北餐飲小店卻在中國大地上開起了200家門店、年收入達到43億。
2018年的西貝年會上，賈國龍發下去了7000萬元，並許下明年還要發1.2億元的豪言。
對於西貝來說，從一個不起眼的小店成長為年收入43億的餐飲巨無霸，這一路走來的成功與它在實踐中逐漸形成的這套獨具特色的管理系統是分不開的。
1.搭建賽場，獨創“裁判制”管理店鋪
西貝和海底撈無疑是中國最出名的兩家餐企。
有一次賈國龍和海底撈創始人張勇聊到管理，他說：“你這個東西（組織力），我看明白，但我做不到。你這套我學不來，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另闢一個新的‘體育項目’。”
在西貝快速發展的階段，賈國龍正面對著嚴峻的組織管理問題：陳舊管理方式已經不能適應公司的快速發展，西貝急需新的組織管理方法。
把裁判制引入店鋪管理
一場運動比賽給了賈國龍靈感：“體育競賽這種方式很公道，為什麼運動員在場上永遠那麼熱情？第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規。”
結果，賈國龍就把體育賽場的“裁判員制度”引入到了西貝。
2015年底，西貝開始了“裁判制”的試點。總部向各個門店派出“裁判”，以巡視的方式對所轄門店進行考核。
為了防止“裁判”與門店之間存在利益瓜葛，保證結果的公平、公正，“裁判員”完全超然於門店，吃、住、行等一切費用都由總部承擔。
“裁判”本身也會受到嚴格的約束，一旦發現有人作假，立刻就會被整個公司除名，力保判決結果的真實。
西貝現在200家店，每個季度都會選取100名人員，從廚師長到檔口組長再到高級師傅，把他們訓練成裁判。
而這些來自門店的裁判是專職的，騰出來只做這件事，而不去做炒菜，也不去做培訓。而且這些裁判是不通知式到其他區域進行互查的，比如北京的廚師會安排一個季度到上海，上海到深圳，深圳到廣州，以此進行互查。
“裁判”評判出了結果，西貝又是怎麼實行獎懲機制的呢？
賈國龍說：
主要是開新店的牌照，一個A+等於兩個A，四個A就能換一張開店牌照。
一個新店按六四分成，等於開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。
越好的店，換的牌照越多；管得不好，那你就永遠換不到牌照，就開不了店。
通過“裁判制”，西貝的店長們得到了很大的激勵，積極為公司開疆擴土，同時店長們也會受到“裁判”的監督，避免弄虛作假，可以說是制度設計讓西貝的發展勢如破竹。
搭建賽場，門店之間進行PK
2016年年初西貝搭建了賽場，每個季度都會對每家門店進行PK排名，有實踐也有理論考試。
公佈排名的同時，把最大的問題點羅列出來，解決方案告訴大家，然後再到門店針對性地進行培訓。前10%做得好的門店管理者以及每位員工，西貝再拿出月薪50%作為獎勵；前50%的門店獎勵25%，最後排名10%的扣工資。每個季度500到600名的參會人員，最後10%的也就是15到20個門店的店長會上臺述職這一季度為什麼做得差，到底差在哪裡？
這個方法代表西貝的決心，但是這個決心是要有費用支出的，西貝認為這個費用和支出是投資，讓顧客更放心。
只有顧客更放心，餐飲企業才能走得更遠。
不管是每個季度都會選擇出來的100個裁判，還是門店的管理者、甚至門店的員工，以及總部的教練，都是在比賽當中去練習的，在實戰當中練習和管理門店。
西貝200家店，後廚有100個裁判，前廳有100個裁判，共200個裁判，廚師長的工資15萬，店長的工資10萬，算上工資就是更高的費用。
2016年，西貝在搭建賽場上大概花了3000萬。
當你把這個費用作為投資，你就不會覺得高，因為在未來的幾年、甚至十幾年、甚至上百年，能夠為你帶來更大的回報。
2.“紅冰箱工作法”管菜品
產品是一個公司的核心競爭力， 只有不斷開發好產品，才能真正促成企業的大發展。
西貝深諳此道，推出了很多獨具特色的工作方法，其中以“紅冰箱工作法”最具代表性。
愛因斯坦曾說過：“提出一個問題比解決一個問題更重要。”
解決問題也許只要一個實驗，而提出一個問題卻是整個思維方式的轉變。
實際的餐飲工作中也是這樣，只要問題被發現了，總有辦法解決，這只是時間問題，而那些沒有被發現的潛在的危機卻有可能是致命的。
利用“紅冰箱”，發現問題
為了發現經營中的問題，西貝發明了“紅冰箱工作法”，每家門店都有一臺紅冰箱，上面寫著“消滅不良品，道道都好吃”。
它被放在十分顯眼的位置上，冰箱裡存放著被客戶投訴退菜或自檢發現的不合格食材或菜品。
西貝有一個考核標準，退菜率必須要在1%以內，100道菜只能退1道。
因此紅冰箱還有更重要的一層含義，就是紅冰箱的工作法：問題導向。沒有問題就是最大的問題，問題即機會。
通過分析紅冰箱內問題菜品的原因，找到店內潛在的問題。找到了問題，還會有一個和紅冰箱相結合的紅冰箱A4報告。
這個A4報告也就是從暴露問題，再明確這個問題，以及設定目標，到最後真因是什麼，其實真因出來的時候，你的行動方案就出來了，以及你的後續步驟是什麼樣的。
因此對於食品安全來說，西貝用紅冰箱工作法來暴露出在工作當中食品安全的問題。
我們會找到這個問題背後的原因是什麼，原料出了問題，那是為什麼，是因為接貨的時候員工沒有經過培訓？還是因為在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查？
背後一定有原因，但是如果你只是暴露了問題，而沒有找到背後的原因，這個行動只是短期的或者是不能解決問題的行動。
所以當你找到了爭議以後，你要去改善，而且這個改善其實又是一個循環，又會恢復到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達到這個工作方法才能達到培養人的目的。
鼓勵員工主動暴露問題
正是因為有“千里之堤，潰於蟻穴”的危機意識，西貝十分注重問題的蒐集。
紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，鼓勵主動暴露問題。所以總部才能夠收集到這些信息。
西貝200家店，有1萬條顧客點評，每一條點評西貝都是通過人工檢索來評定好在哪裡、差在哪裡，到底是哪道菜的問題。
西貝有一個對會員推送的平臺，只要你是會員，吃完飯馬上收到信息進行評價，評價完以後還會返5到10元的餐券。
每一週在這個平臺上面，會有9起顧客反饋頭髮的問題，從2到9漲了4.5倍。
從2到9到90，差距還是非常大。
所以千萬別小看在大眾點評只有2起頭髮或者說只有1起食品安全的事故，但是在門店現場、在每個顧客用餐的過程當中，可能會有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。
從發現問題、分析問題，最後解決問題，西貝一直處於
一個不斷自我進化的良性循環中，正是在這種良性循環中西貝才能不斷完善、不斷壯大。3.西貝大學，新人培訓
2015年8月份成立西貝大學，西貝大學有一個非常重要的責任，就是新人培訓。
每一個進店一到兩週的新員工，必定到西貝大學為期四天的培訓。四天很難培訓一個新人，所以這四天要做的就是：淘汰、篩選。
西貝會淘汰掉至少15%到20%的新員工，在門店的兩週已經淘汰掉一批了，在西貝大學還會再淘汰15%到20%。
西貝有5個針對新人訓練的標準，其實也就是淘汰的標準。如果你不夠勤快、不夠認真、不夠踏實、不夠乾淨、不夠喜悅，你就沒有辦法加入西貝。
2016年西貝輪訓了1萬名西貝員工，包括西貝的老人甚至每個廚師，都會進入西貝大學一年輪訓一次。
西貝對食品安全有一個獨特的理念：100-1=0。
就像足球比賽，前鋒100次機會，抓住了一次，可能成為英雄。
但是守門員你守住了99個必進的球，最後一球沒守住，這場比賽就有可能因為你的行為而導致最終的失敗。
所以對於食品安全來說，西貝一直認為，要給食品安全打一個分數，滿分是0分，最高分就是0分，做到好、做到沒有任何事件發生，你只能得0分。
但是隻要有隱患、只要有問題、只要有事故發生，那就是負分。所以西貝傳達一個了理念，以防為主，構建食品安全的屏障。
其實是從員工的思想上面、管理層的思想上面，來給員工套一個緊箍咒。
菜品的製作你可以天馬行空，但是食品安全必須要有規範，而且必須要執行，這是紅線、這是高壓線。
所以對於新加入的或者是篩選員工的時候，首先要去看人，要讓員工理解，有賽場，做不好你就會被淘汰掉。
最後3%的門店店長、服務經理、廚師將會淘汰，降職，離開他的門店，離開他的管理崗位。
有了思維上的緊箍咒，接下來看一下在行動上怎麼給員工進行培訓？
食品安全和每一個員工都有關係，一萬個員工對食品安全認知非常有挑戰。尤其對底層的員工來說，學歷不高能力有限。
只能是花時間來培訓，但是怎麼培訓？一定要用那些接地氣，寓教於學的方法培訓。
西貝以網絡視頻教學的方法給員工進行培訓，主要有兩類視頻：一類是常識警示介紹，一類在上面找問題。
這樣日積月累積累很多東西，同時讓經驗不足、能力不高的員工的學習方法變得相對簡單容易。
在套上緊箍咒的時候，還給了你一根比較好使的金箍棒：配PPT給員工進行培訓，再進行考核。
4.“積分制”管理員工
傳統的人力資源管理面臨著兩大問題：
要麼是過於硬性，沒有迴旋的餘地，比如現金罰款；
要麼不痛不癢，毫無作用，比如口頭批評。
積分制則可以解決這個問題，它很好地平衡了這兩種方式，既能很好地管理下屬，也不會引起員工的反感。
按照分數的高低，西貝的積分可以分為兩級，一種針對的是重大問題，一種針對無傷大雅的小問題。
分數的設立以管理者自身的能力為標準，自己做不到就不能去要求別人。
每天下班後進行總結，當天銷售、顧客滿意度、樂於助人的行為都可以加分，累計到一定分數後，就會有豐厚的獎勵。
在西貝門店實施積分制後，很多員工都爭先恐後地為自己掙積分，由此創造出了良好的工作氛圍。
員工在工作中收穫將不僅是一份收入，還有被他人認可的喜悅，如此積極的工作環境員工怎能不盡心盡力的為公司服務呢？
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