鋒芒智庫丨大靜

主投主控，一直是國內電影公司最為重要的評價標準。

一方面，主投主控展示了電影公司在資金、製作、渠道等環節上的綜合實力，華誼兄弟、光線傳媒、萬達影視、博納影業等傳統“五大”一直將其當成KPI來完成；另一方面，對“內容至上”的影視行業而言，主投主控更體現了電影公司對觀眾口味的精準把握、在內容層面的殺伐果斷，一旦“押中”爆款，也意味著更大的項目收益和可觀的資本市場回報，壞猴子、北京文化、開心麻花等新型民營影企，無不是仰仗主控項目的出色表現扶搖而上。

由於電影公司對項目的主控傾向，在過去，一部電影3家以內出品方的情況極為常見，而到了這幾年，市場風向突變，留心看片頭片尾的觀眾會發現，電影“出品”和“聯合出品”欄出現的公司名字越來越多。

以2019年截至目前票房表現最佳的五部國產電影為例，《比悲傷更悲傷的故事》出品方共計7家，《熊出沒·原始時代》共計10家，《飛馳人生》和《瘋狂的外星人》分別為16家、17家，當然，這倆不是最多的，《流浪地球》出品方高達27家……大屏幕都有點不夠用了。

電影出品學來偶像養成節目的套路，玩起了“人海戰術”，動輒十多個出品方抱團、主投主控反倒成“非主流”的背後，內地電影市場在經歷什麼？

“主投主控”意願弱化，“大鍋飯”風氣興起

為更直觀地體現電影市場主投主控意願的弱化，筆者對2015年至2018年間，票房排名前五的國產電影的出品方數量進行了統計（對關聯公司合併處理），一般來說，這些大投入、大製作的“爆款”，引入投資方的需求也更為強烈，更能代表市場風向的流轉。

2015年，《捉妖記》《港囧》《夏洛特煩惱》《尋龍訣》《煎餅俠》五部電影的出品方分別為9家、4家、4家、4家、3家，平均出品方為4.8個；2016年，《美人魚》《西遊記之孫悟空三打白骨精》《湄公河行動》《澳門風雲3》《盜墓筆記》五部電影的出品方分別為10家、15家、7家、14家、7家，平均出品方為10.6個；

2017年，《戰狼Ⅱ》《羞羞的鐵拳》《西遊伏妖篇》《芳華》《乘風破浪》五部電影的出品方分別為14家、13家、21家、16家、10家，平均出品方為14.8個；2018年，《紅海行動》《唐人街探案2》《我不是藥神》《西虹市首富》《捉妖記2》五部電影的出品方分別為31家、14家、16家、16家、12家，平均出品方為17.8個。

由近四年平均出品方數量的直線上漲，不難看出電影投資中愈演愈烈的“大鍋飯”風氣。

值得注意的是，電影公司主投主控意願的弱化，並非針對某一項目，而有著“一概而論”的特徵和趨勢。

以徐崢為例，其執導的《人再囧途之泰囧》在2012年上映，這部成本在6000萬元左右的電影由光線影業主控，由北京影藝通影視、北京真樂道文化及黃渤工作室聯合出品，最終斬獲票房12.67億元，光線影業老總王長田曾在一次座談會上表示“《泰囧》給光線帶來超過5億的票房分賬收入”。2015年，徐崢執導的《港囧》拿到16.14億票房，除導演的作品外，徐崢主演的作品《無人區》《催眠大師》《心花路放》《幕後玩家》等電影同樣在票房上有著優異表現，通過這系列優質作品，徐崢的票房號召力按理來說已經“鎖定”，能激發市場的賭性。

而到了2018年的《我不是藥神》，除了脫胎於甯浩工作室的壞猴子影業、徐崢創立的北京真樂道文化及兩人出任股東的歡喜傳媒外，《我不是藥神》另引入了13個出品方，包括北京文化、阿里巴巴影業、萬達影視、優酷電影、貓眼微影等。也就是說，即便作品的票房表現能夠提前“鎖定”和預測、大概率將成為“爆款”，“大鍋飯”的配方依舊不變。

抱團成勢、屬性捆綁、風險共擔，投資方“扎堆”的背後考量

“大鍋飯”風氣下的出品方名單有著四大顯著特色，其一是以“五大”為代表的傳統電影製作公司被“削權”、話語權被下放，“喝口湯”的“聯合出品”玩家數量急遽增加，新型民營影企冒頭；其二是“票務方”在出品方名單上的體現，傳統意義上的出品方涵蓋製作、發行、院線等環節，如今，貓眼、淘票票等“強勢”票務平臺被納入，產業鏈各方的功能屬性被深度捆綁，名單的“底層”設計成型；

其三是“關聯公司”的明朗化，資本、特別是BAT資本入局電影行業後，電影公司已經有了“聯盟”的勢頭，如從《西虹市首富》《羞羞的鐵拳》《夏洛特煩惱》的出品方名單上，可以看到開心麻花和騰訊系新麗傳媒的密切關聯；其四是互聯網影業公司走向產業核心，騰訊影業、阿里影業、愛奇藝影業、小米影業等越來越多地出現在名單之中。

這些電影公司扎堆“抱團”，有錢出錢有力出力，一大家子齊齊整整的背後，又有什麼樣的市場動機？

筆者認為，一部電影引入多個投資方本無可厚非，畢竟對國產電影來說，“缺錢”一直是一大待解難題。坊間傳聞，在拍攝《戰狼》時，吳京曾為籌措費用抵押房產，最終，《戰狼》斬獲5.45億票房成為2015年清明檔黑馬。而到了《戰狼Ⅱ》，吳京依舊向媒體表示“很缺錢”，投資2個億的《戰狼Ⅱ》也“招徠”了14家出品方。然而，當市場風氣演變為大面積的“一家多投、多家抱團”後，更深層的原因也值得探討。

分散風險是最直接的原因。以華誼兄弟為例，據其發佈的2018年度業績快報，2018年華誼兄弟實現營業總收入為38.98億元，比上年同期下降1.23%；歸屬於上市公司股東淨利潤為-9.86億元，比上年同期下降219%。除商譽減值外，利潤下跌的主要原因是《狄仁傑之四大天王》《雲南蟲谷》等主要影片的票房未達預期。

據筆者統計，華誼兄弟報告期內上線的8部電影，票房總收入不足15億元。作為“五大”之一，華誼兄弟多年的影視經驗並未能“抵禦”影視寒冬，市場也比任何時候都更懂得“不要把雞蛋放在一個籃子裡”的道理——只有讓渡收益，才能分散風險。

同時，出品方通過捆綁各自的功能屬性，實現抱團成勢的意圖也愈發明顯。2018年春節檔的《紅海行動》，背後有共計31家出品公司，除主出品方博納影業外，還有華夏電影、阿里影業、咪咕文化、橫店影業、大地時代等。31家出品公司為《紅海行動》的製作、宣發、排片保駕護航，為影片的票房收益提供了多重保障，《紅海行動》最終拿下年度票房冠軍，名列中國電影票房總榜的第三位。

縱觀票房總榜前十名的電影，出品方無不在10家及以上——抱團，似乎成為了電影的“增量”。

新“利益共同體”誕生，長期來看或將損害市場良性發展

對傳統公司來說，它們能用如今的市場地位迅速組上一盤“資本局”，極大地降低自身投資風險；對新興影企來說，它們跟著大部隊“貼金”，既能混個臉熟又極可能以小博大；對互聯網影企來說，抱團無疑能積累上游內容端的實操經驗；對院線、票務等方面來說，它們手握的各類資源能通過抱團“變現”……

短期看來，各方資源的整合毋庸置疑將增強共同體的戰鬥力，尤其在抱團成效喜人後，會引來越來越多後來者的效仿，被當成一條佔領市場的捷徑。

而長期來看，這種“捭闔縱橫”卻或許會損害電影市場的健康發展，原因不難解釋——共同體由人為因素主導，市場規律的作用是欠缺的、不充分的，更值得警惕的是，共同體極易演化成“壟斷體”。

上世紀中期，派拉蒙影業、環球影業、福克斯、華納兄弟、米高梅等“大廠”建立了從藝人經濟、內容製作到電影宣發、院線放映的全產業鏈佈局，壟斷了美國電影產業，賺取鉅額利潤，美國政府不得不通過“派拉蒙法案”來終止壟斷。

“派拉蒙法案”明確規定電影製片廠不能夠擁有或者掌控電影院線，發行和放映只能選擇其一。由此，美國電影市場進入充分的市場競爭中，優質內容成為主導，好萊塢的工業化流程才得以逐步成型。

回到內地電影市場，“利益共同體”已經隱隱有了“協同壟斷”的勢頭，製作方、票務平臺、院線成為了一條船上的螞蚱，誰都想讓這艘船開得穩開得遠，於是就有了資源傾斜，如將多家院線方納入共同體的《新喜劇之王》和《飛馳人生》，在今年春節檔“開戰”之初就在排片上碾壓《流浪地球》。換句話說，共同體的誕生已經有可能讓排除在共同體之外的角逐方陷入“孤軍作戰”的境地，如非內容硬核，幾乎很難翻盤。而長此以往，國內電影市場會不會重現“派拉蒙法案”誕生時美國電影市場的境況，大共同體會不會擠壓小共同體及小公司的生存空間？

在筆者看來，放棄主投主控，幾乎等同於做內容的放棄“內容至上”的信條——不想當將軍的士兵，還是好士兵嗎？

而那些因利而聚的公司們，在“籌錢”和分散風險不再成為主要考量因素後、在達到一定規模形成規模效應後、在擁有了對競爭對手的“打壓”能力後，又有沒有可能給尚不成熟的中國電影市場帶來另外一種“不正當競爭”？這才真正值得深思。

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