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一、知人善任，不要任人為親。
領導者最重要的用人原則就是知人善任。知人才能善任，而知人很難。知人首先要知曉人性，人性自有良知，同時人也有弱點。人性的優點和弱點都是與生具來的，也是無法剷除的。用將心比心的法則應當是洞悉人性的一把鑰匙。
其次是要了解部屬的性格特點及行為特徵，有人活躍，有人刻板，喜歡搞人際關係的讓他搞銷售，很實在的人讓他搞技術生產。如果用錯了人，可能效果會適得其反。有很多領導喜歡用聽話的人，可事實就是喜歡作弄人，能人不聽話而聽話的人卻辦不成事。
其實在一家公司，這兩種人都有其價值，只要運用得當就會適得其所。老實人可以管錢管倉庫，而能人就叫他去衝鋒陷陣。既然是能人，他骨子裡生來就一鼓子傲氣、不愛聽話，只要領導得當，這些“反骨”是最有生產力的。
二、滿足員工的合理要求，不要指望他們把企業當作自己的家。
要清楚員工之所以來你的公司上班，一個基本的真理就是要獲得報酬以養家餬口。不要指望員工不講條件當活雷鋒，他們不指望當老闆。
只有員工的基本需求被照顧，他們才有可能安心。如果老闆真正對員工好了，人也不會忘恩負義，他們會把公司當作自己的家，才會死心塌地的給你賣命。
三、有控制的適當授權，不要讓他信馬由韁。
老闆用人往往存在截然相反的傾向，要麼過度集權，什麼事都自己親歷親為；要麼授權以後就撒手不管。前者致使浪費了部屬的積極性，弄得老闆筋疲力盡而不得效率；後者造成的危害可能更大。輕者造成組織失控管理混亂；重者可能會造成濫用職權而產生的損失，不但使公司遭受重創，也貽害了一個幹部。
一個員工很輕易地偷到公司的財務，你說是員工的錯還是公司的錯。可能一個相反的觀點，是由於公司制度的疏漏，誘使貪小便宜的員工犯錯。一個理想的授權方式，應該象銀行借貸信度一樣，要逐步放權，先授予小範圍的權限，而後跟進考察，覺得放心了，再進一步授予更多的重要的權限。這才是培養和愛護幹部的適宜方式。
四、讓部屬去表現，不要自己獨攬風頭。
很多老闆有非常強烈的控制慾和表現欲。一方面，他們總是希望部屬員工要多做貢獻，而另一方面，他們卻對部屬根本就不信任，更為要命的是，這些老闆從不放過自己表現的機會，惟恐員工或旁人不知道他有多能。弄得他的幹部威信掃地、無所適從、熱情盡失。
領導的作用就是為員工提供一個展示能力的平臺，老闆就是這幕後的編導，引導你的員工把這臺戲演好。你要上場也可以，聰明的老闆會讓員工當主角，自己當陪角。而現實中，太多的老闆總是情不由衷的採用的相反的策略喜歡自己當主角，他們往往覺得部屬不夠聰明而滔滔不絕地跟他講很仔細。
而結果是，因為老闆很用心(你都預設到了)，所以部屬可以不用心；因為老闆話很多，所以部屬就沒有話；因為老闆很能幹(你什麼都替我做了)，所以部屬很“狗熊”(有老闆是經常的這樣的罵幹部的)。老闆是孫悟空，他的部屬常常是豬八戒。這樣的老闆應當實現觀念的轉型，幹部的能力和主動性才能真正的發揮出來。
五、寬容部屬犯錯，不要對他們求全責備。
只要是做事，總是有犯錯的時候，特別是新幹部在成長的過程中。民營企業的老闆都是白手起家打拼出來的，這樣的老闆非常的精幹，往往脾氣也大。他們往往以自己的見解、能力和立場來要求他的幹部，而從來不考慮幹部的處境和感受，總是抱怨他們太苯。
當部屬工作中出了差錯，他往往不是耐心地給予指導，而是不假思索的加以指責，更有甚者會當著下屬的面毫不留情的罵幹部。這種類型老闆的部屬，往往是戰戰兢兢，或者乾脆麻木不仁。這樣的企業會產生績效嗎？睿智的老闆應當給部屬多一份寬容、多一些指導、多一點鼓勵才是上策。老闆要明白“水清無魚”的道理，以人為本不是僅僅停留在口頭上的，是要在平日裡從老闆的點點滴滴的言行身教中體現的。領導才是最有效的激勵。
六、給部屬提問題，不要給他們出答案。
一般管理者的習慣是，當下屬找他彙報工作或請示問題時，主管總是喜歡叫他的下屬要如何如何做，而從不聽聽他們的意見，也不啟發下屬主動思考問題。以為你們只要照著我說的去做就好了。殊不知，這是一種極其愚蠢的效率極低的領導方法，由此會產生非常多的負面效應。
其一，助長了部屬不動腦筋不負責任的壞習慣，致使你的幹部員工越來越無能，老闆越來越累；
其二，幹部員工是現場的執行者，往往是他們最瞭解情況，他們最有發言權。如果老闆或主管一味主觀發號施令，可能會作出錯誤的決策；
其三，許多幹部往往通過請示彙報來推卸責任。
當部屬提出問題時，正確有效的做法應當是：
首先，你要用提問的方式，徵求他們的意見和想法，譬如你發問：“我想聽聽你的意見如何？”“你有什麼好的建議？”……；
其次，聆聽部屬的陳述，並對他們的述說的事實、意見和幹部的能力及判斷作出評估。在聆聽的過程中，進行連續的啟發式提問，目的是清楚的瞭解他們的想法和客觀事實；
最後，根據部屬的陳述作出指導或調整，最佳的選擇，是讓你的部屬做決定。譬如你對他說：“就照你的意見辦！”
經過這樣的耐心和反覆的訓練，你的幹部員工的思考力和行動力得以提升，他們的熱情得到最好的激勵。最終將形成一個良性的互動循環，團隊中會使用高效率的三句話：
“這個問題不是問題。”
“問題本身就是答案。”
“就照你說的辦！”
七、關心你的部屬，不要見面就談工作。
一般情況下，管理者的心目中所關心的都是與企業有關的工作，老闆尤其如此。他們總是覺得員工上班就得工作，可他們從沒考慮過員工的想法和感受。當員工被動工作時，是沒有多大激情的，自然就缺乏效率。
如果，你在跟你的部屬談工作之前，你能夠留意你的員工在某些方面值得你關心的，你不妨先跟他“閒聊”一陣，問候一下，再進入商量工作的狀態，效果可能非常的好。特別是兩人許久未見面的情況下。
作為部下，當他覺得上司關心他的時候，工作起來就很情願，也非常的有效率。而有太多的領導者，好久沒見到他的部下，不但不問候，一見面就是一陣訓斥，真是橫挑鼻子豎挑眼，一下子弄得部屬一點兒心情都沒有了，哪有心思再為你做好工作呢？久而久之，老闆與員工之間不離心離德才怪呢。
八、恩威相濟，不要偏執一方。
正常情況下，如果你對一個人好，他都會感激你，但也有非常多的反證，這也許就是人劣根性？在十年前，我就在媒體看到一位東莞的老闆，好象還是馬來西亞的歸國華僑，對他的員工百般的仁慈，聽說沒多久就因為經營不善而倒閉了。這是人類的悲哀。
在我的諮詢生涯中，就接觸到兩個性格迥然相悖的廣東私企老闆。一個性情溫和，對他的員工仁慈寬厚有加，從不責備他的幹部，連說話都是輕聲細語。可結果呢，他的員工團隊紀律鬆垮，毫無效率而言；另一個老闆精明強幹，動輒把他的幹部罵的狗血噴頭、一無是處。其結果可想而知，大家陽奉陰違、離心離德，工作效果同樣一團糟。
但這兩個企業有一點卻驚人的相似，那就是，在他們的的企業裡，幾乎沒有一個能人。有本事有抱負的員工都離老闆而去，留下來的都是混日子的人。可能領導教育員工，就好比父母教育孩子一樣，也是要恩威並濟才奏效。說的直白一點，管理也是需要“軟硬兼施”。只不過因人因時因境的不同，而拿捏的度不同而已。
九、給部屬創造需求懸念，不要一下子滿足。
需求是工作的動力和引擎。馬洛斯的需求層次理論為我們的管理提供了一個指南，不同的人群因其背景不同，而有著不同的需求。其實，即使是同一個人，他的許多需求往往是交織在一起的，而且也會因他本人的境況和情緒而有些變化。作為管理者，瞭解到需求是每個員工的本能，盡己所能，滿足他們的需求是管理者的責任。
激勵員工的方式不僅僅是金錢或者職位，可能會有更多的東西是他們所需要的。譬如說，他們可能從你那裡學到很多有益的事業的或生命的體驗。但請你始終不要忘記，中國員工最基本的需求是錢，免費或廉價的付出是不現實的，畢竟不是每一個人都可以做雷鋒的。天下沒有免費的午餐，而且，不是每個人都想當老闆的。
讓員工對你對你的企業總是充滿希望是明智的。不要一下子滿足員工的慾望，不斷地為他們創造新的需求，是一個企業企圖事業常青的永不枯竭的源泉。
十、要真誠，不要虛偽。
事業做得成功的老闆，往往是精明能幹吃苦耐勞的人，更是充滿中國智慧的人。上面所列舉的策略，都是這些明智企業家身上閃爍的亮點，他們深諳“己所不欲，勿施於人”之道，時時處處秉承“將心比心”之理，所以他們贏得了員工的心，博得了大家的擁戴，所以他們成功了。管理是一門藝術，但是人本管理不能只是一句空話，要多用心，少用術。不要把員工當做傻子，群眾的眼睛是雪亮的。
管理者只有做到與員工同心同德，才能奠定事業成功的基礎，實現企業管理的超越。藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋“運營、 營銷、管理、激勵、領導力、股權、戰略、商業、文案”等，實用落地。
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