1“T型人才”的發家史
[汽車之家 行業] 它曾是一人模具小作坊，現如今卻是全球TOP5汽車零部件供應商。它曾在80年代的全球股災中幾乎“崩盤”，但卻又安然渡過了肆虐的金融危機。它是全球最多元的企業之一，卻也是唯一具備整車裝配能力的零部件公司。一次次的“肌肉秀”曾讓外界“恐懼”它日益膨脹的“野心”，但當汽車“四化”襲來群雄並起時，它卻又在呼籲減少對未來的投資，它便是汽車界不可多得的“T型人才”——麥格納。
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1、從當初的一人模具作坊起家，麥格納不斷拓展業務邊界、併購發展，現如今已成為全球TOP5汽車零部件巨頭。
2、麥格納是典型的“T型人才”。橫向上，它能提供幾乎所有汽車零部件產品；縱向上，具備從整車設計、開發及製造的完整的工程能力。
3、“謹慎”是麥格納的投資哲學，面對洶湧而至的汽車科技變革，麥格納的“T型”戰略使其具備了其他對手無可比擬的與整車企的緊密關係。
每個不朽的傳奇背後總有一個故事，每個故事裡總有一個靈魂人物。
麥格納的不朽源自一個叫Frank·Stronach的奧地利人。14歲時，Frank便離開了學校，開始當模具學徒。21歲那年，Frank帶著200美金和一隻手提箱移民加拿大。
他曾說：“我感受過飢餓，受到過歧視和不公平的對待。”遭遇了一系列挫敗之後，Frank開始走上了創業拼搏之路。1957年，Frank創辦了一家小型模具公司——Multimatic，這便是麥格納的前身。
『Multimatic，麥格納的第一家工廠』
當時的Frank怎麼也不會想到，自己一手創辦的公司會成為全球排行前五的汽車零部件供應商，而他本人也入選了汽車名人堂。他曾在醫院的廚房裡削過土豆、洗過盤子，白手起家鑄就了一段傳奇。
60年代的起步十年——為通用提供遮陽板支架進入汽車業
上個世紀60年代，是Multimatic起步的十年，也是加拿大經濟的高光時刻。加拿大所有經濟領域都達到了前所未有的高度發展水平，並逐步邁入了當時先進國家的行列，工業、服務業也隨之進入了大繁榮時代。
就在1960年，Frank的模具工廠Multimatic簽下了通用汽車的配件訂單——生產金屬衝壓遮陽板支架，Multimatic也首次踏入了汽車領域。由於車間當時只有1臺車床，Frank帶著員工每週工作7天，每天工作16個小時，也因此掙到了公司的第一桶金。
『為通用汽車提供遮陽板支架』
加拿大汽車製造業與美國淵源頗深，加美簽署的《汽車協定》更是歷史性的跨越，關稅壁壘被打破後兩國間的汽車進出口激增，美國汽車三巨頭福特、通用、克萊斯勒紛紛在加拿大開設工廠。
『初期員工，最前排為Frank』
Muitimatic也抓住了歷史機遇，首次走出了國門，1965年將其第一批配件運至美國——為福特汽車公司製造的滴水凹槽頂軌。
60年代末Multimatic的一個標誌性事件便是Multimatic與Magna Electronics（麥格納電子）的合併，這也是後來公司改名“麥格納”的起源。Magna Electronics在當時是一家為航空和國防工業提供部件的供應商。
70年代的多元化經營——業務觸角伸向汽車塑料製品行業
1973年，合併後的新公司更名為“Magna International（麥格納國際）”，享譽全球的“麥格納”由此誕生了。
『公司更名為“Magna International（麥格納國際）”』
70年代是麥格納多元化經營的開端，尤其是70年代後期麥格納推出了多元化戰略，按產品種類劃分了不同的產品分支。自1972年首次在美國開設工廠生產油過濾器起，麥格納相繼又研發出了革命性的單皮帶輪系統，並開始進入汽車塑料製品行業。
『麥格納研發的單皮帶輪系統』
汽車行業當時正處於石油危機的陰霾下，各家車廠都對低油耗有著狂熱追求，美國廠商也開始越來越多地用塑料件替代金屬件來降低整車重量。麥格納敏銳地看到了市場變化，於是便與Uniroyai公司合作開發汽車塑料部件。第一款使用麥格納塑料保險槓的汽車就是克萊斯勒著名的K-Car。K平臺車型還在石油危機中拯救了瀕臨破產的克萊斯勒。
80年代的持續成長——向多樣化汽車平臺系統供應商轉型
進入80年代初，麥格納決定放棄在航空工業和防禦設備行業的發展，因為這樣能夠更加專注地發展汽車業務。與此同時麥格納也首次設立了電腦輔助設計/製造（CAD/CAM）研發中心，機器人技術開始應用於汽車零部件生產製造當中。
『機器人和計算機技術開始應用在汽車行業』
伴隨著自動化程度的提高，麥格納不斷地拓展自己的產品譜系。自1984年開始製造後視鏡起，變速箱傳動鏈、前端模塊系統等技術相繼被引入。
1985年，麥格納獲得了一個突破性的合同，開始為美國汽車公司（American Motors）提供A級金屬外板。這是麥格納首次涉足A級衝壓件製造領域，也為公司未來的長期戰略發展奠定了基石。麥格納第一家A級大型衝壓件製造工廠Karmax還一度被車身與底盤事業部奉為“黃埔軍校”，因為該事業部眾多高管都是從這裡“畢業”的。
『Karmax工廠的衝壓線』
同一年裡，麥格納的另一個重大決策是專門設立了一個全新的高級工程部門，專門負責開發模塊化汽車系統產品，公司逐步從一個單純的汽車零部件製造商向一個具備多樣化能力的汽車平臺系統供應商轉型。
到80年代末，麥格納已經具備了相當的規模，生產的零部件超過5000種，年銷售額早已經超過了10億美元。在前輪驅動及輔助驅動產品市場已經躍居北美第一，傳動帶張緊裝置、皮帶輪等產品也在北美市場獨佔鰲頭。麥格納參與設計和研發的兒童安全座椅還曾被史密森學會認為是20世界80年代的重大革新之一。
Frank其實對麥格納的發展很有預見性，早在70年代出任麥格納主席時就曾預測公司的年銷售額將很快突破10億美元。但在當時，Frank的預測馬上就遭到了笑話，很多人認為這是天方夜譚。
90年代的全球化擴張——進軍歐洲市場，完善整車製造能力
經濟全球化自20世紀90年代起開始席捲全球，既擴大了世界市場的規模也促進了國際分工。也就是從那個時候開始，各國企業不斷突破國界，在全球範圍內尋求新的機遇。全球汽車產業也由此進入了持續10年的黃金增長期，麥格納也開始踏上了收購、擴張的新徵途。
麥格納首先取消了非戰略運作分支，對公司進行業務重組。1993年在墨西哥開設新工廠，為大眾汽車供應衝壓車身板件。
『為大眾汽車供應衝壓車身板件』
但更為關鍵的舉措是麥格納收了若干歐洲的汽車零部件供應商，完成了重要的擴張過程，由此奠定了在歐洲的業務基礎。
在將安全氣囊和方向盤業務公司攬入懷中後，麥格納又於1994年收購了英國鏡像系統供應商Zipperle公司，開始涉足汽車內/外後視鏡部件業務。同時還將Tesma International（專注於發動機、變速箱和燃油系統）和Decoma International（專注於塑料外飾）兩家公司成立為獨立的上市公司。
『收購汽車技術工程公司斯太爾-戴姆勒-普赫』
但更具里程碑意義的是麥格納在1998年併購了斯太爾-戴姆勒-普赫（Steyr-Daimler-Puch），一傢俱備整車組裝能力的公司，麥格納從此具備了整車裝配能力。麥格納在業界素有“代工皇帝”之稱，就是源於這次歷史性的收購。後來這家公司在2001年更名為“麥格納斯太爾（Magna Steyr）”。
『奔馳G』
麥格納斯太爾的歷史最早可以追溯到1984年，既生產過汽車也造過軍火。1979年，代工生產的第一代奔馳G-Wagen在奧地利格拉茨工廠駛下了生產線。30多年過去了，奔馳G級依然從格拉茨工廠出發，駛向城市和荒野，服務於家庭和軍隊。
時至今日，奧地利格拉茨工廠已經生產了超過300萬輛汽車，包括Jeep大切諾基、奔馳M級、寶馬X3，以及阿斯頓·馬丁Rapide等等車型都由此下線。格拉茨工廠也是公認的汽車柔性生產、快速響應和網絡化生產領域的先驅。
『奧地利格拉茨工廠』
到了2017年，麥格納單憑代工生產獲得的營業收入就到達了30億美元。是實至名歸的“全世界最大的沒有自己品牌的汽車製造商”。
2全球化的再擴張
21世紀的再擴張——向中國轉移戰略目標
可以說，整個20世紀90年代都是各行各業的公司開展兼併、重組、集團化、國際化發展的大時代。隨著美蘇冷戰鐵幕落下，東方市場開始吸引全球的目光，新技術的發展以及環保意識的增強也促成了新的思維方式，進入21世紀後全球化繼續縱深，全球汽車業也呈現出了另一派發展形勢。
麥格納在21世紀初的十年裡，產品組合也更加多樣化，業務觸角也向全球範圍再度延伸。2000年初，麥格納銷售額就達到了100億美元。
『麥格納發佈的首款LED車頭燈』
將英提爾（Intier ）公司（麥格納旗下的內飾系統集團）上市後，麥格納又併購了唐納利（Donnelly Corporation），具備了製造照明、工程玻璃系統和先進電子設備的能力。2004年，通用和克萊斯勒的合資公司新創業傳動（New Venture Gear）也被麥格納收入麾下。New Venture Gear是一家知名的從事分動箱和其他動力傳動系統的公司。
在完成對旗下Tesma、Decoma和Intier的私有化之後，麥格納轉頭又把保時捷的頂篷系統子公司CTS收入手中。在那個時候，麥格納迎來一個高光時刻，2006年全球年銷售額達到了220億美元規模。
正當麥格納一躍成為北美最大的汽車零部件供應商時，一場劫難開始在2008年浮現。由美國次貸危機引起的金融海嘯迅速波及全球，著名的雷曼兄弟倒下了，全球汽車生產量也急劇降低。
『2008年雷曼兄弟破產』
不過，這次危機於麥格納而言卻是安然渡過，2008年的年銷售額還達到了230多億美元。儘管汽車產業不景氣，但豐田、通用、福特等幾家大車企仍將麥格納視為頂級供應商。
而真正讓麥格納免遭金融危機重創的原因是它積攢了足夠的現金流。發生於上個世紀80年代的全球股災就差點讓麥格納“崩盤”，麥格納從那個時候起認識到了現金在蕭條經濟中的重要性。
『2009年通用汽車走到了破產邊緣』
正值全球金融危機時期，通用汽車走向破產邊緣的消息讓整個汽車界為之震盪，曾經如日中天的“汽車帝國”如今卻搖搖欲墜。為了拯救危機，當時通用還與麥格納簽訂了協議，准許麥格納收購通用旗下歐寶公司的股權。
彼時，麥格納已經是舉足輕重的全球汽車零部件供應商，收購歐寶的舉動同樣讓汽車行業倍感“恐懼”，況且麥格納還在2005年推出了第一代米拉概念車，人們紛紛臆測麥格納有向整車企業轉型的“野心”。當時大眾集團就對麥格納收購歐寶非常不滿，甚至還威脅要解除麥格納涉及大眾機密技術合作的所有合約，後來通用放棄了出售計劃，麥格納和大眾又重歸於好。
麥格納收購歐寶其實是“輸血救人”，但同時也為了保證自己的業務穩定。因為麥格納的第一個訂單來自通用，到2008年底時通用還是麥格納的最大客戶，來自通用的業務佔麥格納全球的21%。在行業低潮時展現“樂於助人”的形象，其實是非常高明的營銷手段。當然，麥格納也有自己的打算，如果成功收購歐寶，那將極大程度地加強麥格納“設計+代工”的商業模式。
21世紀的第二個十年伊始，麥格納通過肯沃斯卡車和彼得比爾特卡車繼續深入到了商用車領域，產品包括座椅、衝壓件等等。
『格特拉克6DCT150雙離合變速箱』
2016年，麥格納以19億美元將格特拉克收入囊中，劃歸到旗下動力總成事業部。成立於1935年的格特拉克擁有著80餘年歷史，也是世界一流的變速箱公司，能提供包括手動、半自動、雙離合、混合動力等各類變速箱系統。完成對格特拉克的收購，也大大強化了麥格納在動力總成系統領域的工程和製造能力。
亞洲市場在不斷崛起，中國也成為了麥格納全球擴張的重要落點。從1991年開始，麥格納就有計劃的將戰略目標轉移至中國。自1996年在中國建立第一家工廠起，麥格納斯太爾上海工程中心、張家港攝像頭生產基地、重慶卡斯馬工廠、天津動力總成工廠等等陸續在中國落地。
至今，麥格納已經在中國擁有了40家工廠、超過20000名員工，業務涵蓋車身、底盤、外飾、座椅等8個產品系統。這些傳統業務到2016年時就為麥格納帶來了31億美元的銷售收入，然而在華業務卻只佔麥格納全球銷售額的8.5%左右。顯然，麥格納的在華業務佔比在同級別的一級零部件供應商當中稍顯遜色。但管理層也意識到了這點，麥格納計劃2019年在中國區的銷售額增長至60億美元。
電動化的“肌肉秀”——首次在中國提供新能源整車工程服務
科技的力量開始在各個角落“肆虐”。世界汽車工業正面臨著一場深刻的革命，這次革命也將使汽車工業發生巨大變化，把汽車工業推向新的歷史階段。
主機廠和零部件供應商也都不同程度地進行了戰略轉型。縱覽汽車行業，主機廠無一例外地都在朝著移動出行服務商大幅邁進，而零部件供應商也都在自動駕駛、電動化及網聯化等方向努力。面對未來，麥格納在電動化和自動化兩個領域的佈局尤為突出。
其實，麥格納研發“電”的歷史最早可以追溯至上個世紀80年代，彼時麥格納在鈉硫電池關鍵部件上取得了重大突破，加速了這種電池的量產化進程。緊接著，麥格納又推出了首款電動廂式貨車，但這款產品在那時並未獲得車廠的關注，因為沒人願意量產一款電動車。
『2009年，麥格納與福特合作開發的電動車』
對於麥格納電動化佈局具有里程碑意義的是，麥格納與福特合作開發的一款零排放鋰電池電動車，也就是2011年上市的福特福克斯電動車。而自2012年起，麥格納又開始為沃爾沃V60和S60插電混動車型提供電驅後橋系統（eRAD），該系統可提供多種驅動模式並具備四驅能力。
近十幾年來，麥格納開發了一系列傳動系統電動化產品，包括電機、逆變器、控制軟件等等，涵蓋輕混、插混以及純電動等動力總成架構。幾乎所有現代電驅動系統的核心部件麥格納都能提供。
其實，這種多樣化的產品譜系戰略十分重要，因為沒有任何一項驅動技術能夠兼具不同動力總成架構的全部優勢，也沒有任何一種驅動方式能涵蓋所有市場需求。
而除了供應電動化零部件外，麥格納也能提供新能源汽車相關的工程服務。“米拉”系列概念車，就是麥格納作為零部件供應商的角色憑藉新能源汽車的技術來標榜自己的資本和綜合實力。
『2014年日內瓦車展，米拉-藍概念車』
因為具有電動化領域的前瞻性研究和市場經驗，近年來麥格納接到了來自主機廠數十起有關新能源汽車的諮詢，其中很大一部分還是中國本土的或是有中國資本背景的新造車企業。
2017年，麥格納曾與華域汽車聯合成立了華域麥格納電驅動系統公司，其意義在於麥格納首次將高度集成的電驅動技術帶到了中國，進一步打開了中國新能源汽車市場。
但更有戰略影響力的舉措在於麥格納和北汽的聯手。2018年，麥格納和北汽聯合成立了麥格納衛藍新能源技術公司，將投產北汽新能源高端品牌ARCFOX車型。與北汽在中國成立合資公司，是麥格納首次在奧地利格拉茨以外的地區為客戶提供整車工程及整車製造服務，是其發展戰略中極為關鍵的一步。
“中國將會更加開放！”但從另一個角度來看，隨著外資在中國本土化的日益深入，當中國成為跨國公司全球研發體系中的重要一極時，中國本土供應商的日子會更加難過。
自動駕駛步步為營——MAX4自動駕駛平臺展現綜合實力
與電動化的長期積累一樣，麥格納在自動駕駛領域也是同樣的邏輯。從輔助駕駛到自動駕駛，其背後的核心技術是各種傳感器、執行器、軟件、算法，以及系統間的信息交互和集成。麥格納認為自動駕駛的大趨勢是必然的，但從技術層面來看，使駕駛變得更加便捷舒適的技術在未來3-4年內就能有突破，而距離完全自動駕駛時代則還有很長的時間。
麥格納在自動駕駛方面的主要優勢其實是在於感知層面，諸如各類攝像頭、雷達等傳感器。目前，麥格納的視覺傳感器已經應用在了很多量產的高級輔助駕駛（ADAS）技術上，比如自動緊急剎車（AEB）、前方碰撞預警（FCW）、車道保持輔助（LKAS）等等。
自2000年起，麥格納就一直在車企提供自動駕駛相關的技術，其L3級自動駕駛技術也展示在了一次500公里跨國測試中，92%的路試都處於自動駕駛狀態。2015年，麥格納又與以色列網絡安全公司阿耳戈斯（Argus Cyber Security）合作研發車載安全網絡，因為網絡安全對於自動駕駛至關重要。
進入2017年後，麥格納在自動駕駛方面的動作更加積極。在美國境內首次開展基礎設施互聯網技術（V2I）測試之後，麥格納又找到了大陸集團，雙方聯合在美國和加拿大之間開始自動駕駛跨境測試。
單打獨鬥在“四化”變革中是沒有任何出路的，麥格納也深知這點。固態激光雷達公司Innoviz、網約車公司Lyft相繼獲得麥格納投資。一方面加強了麥格納在視覺感知領域的技術優勢，另一方面與出行公司合作則有助於其研發自動駕駛系統。並且，麥格納還加入了寶馬-英特爾-Mobileye聯盟，麥格納將提供自動駕駛所需的傳感器套件，如攝像頭、雷達和激光雷達。
『Innoviz生產的MEMS微振鏡激光雷達One_LiDAR』
但更具代表性的其實是麥格納於2017年9月所推出的MAX4自動駕駛平臺。這款平臺具有可定製化和高擴展性的特點，能實現L4級別的自動駕駛。MAX4自動駕駛平臺實際上也是麥格納自動駕駛解決方案的一次“肌肉秀”，目的在於向外界展示麥格納全面多樣的技術能力。
『麥格納MAX4自動駕駛平臺車型』
無論是電動化還是自動駕駛，亦或是其他領域，新技術的研發其實需要持續不斷地資金投入，麥格納卻沒有“揮金如土”。根據麥格納此前的投資規劃，截至2020年的總投資額為3億美元。2018年，投入1億美元用來開發技術；2019年，再投入1億美元用於研發；2020年，還有另外1億美元的研發支出。
到了2019年初，麥格納還呼籲業界應當減少對自動駕駛及電動汽車的投資，因為麥格納認為要提高資金的高效性，並且為客戶提供更廉價的工具。儘管通過供應零部件及整車代工已經讓它賺的盆滿缽滿，但麥格納的投資哲學歸納起來卻是“謹慎”二字，這也造就了該公司強大的現金流基礎，並幫助其防範隨時爆發的危機。
時至今日，麥格納的業務已經橫跨全球28個國家，近350家制造工廠和超過17萬名員工在2018年創造出了400多億美元的銷售額。
全文總結：
回顧麥格納的發展歷程，可以發現麥格納其實是典型的“T型人才”。橫向上，它能提供汽車電子、內/外飾系統、車身和底盤、動力及驅動系統、座椅及鏡像系統等等，幾乎所有汽車零部件產品；縱向上，具備從整車設計、開發，到代工的完整的工程服務能力。
這樣有意識構建起來的“T型”戰略，支撐了麥格納多元利潤單元的發展模式，平衡了單一業務風險。恰逢汽車科技變革浪潮，在各企業積極轉型的大時代中，麥格納相比於其他競爭對手而言其優勢在於，既能提供零部件產品，又能夠實現整車層面的系統整合。這是區別於其他供應商的極其重要的一點，不僅可以深入理解某一產品系統，也可以從整車視角提供解決方案，順帶還能夠推薦旗下子公司的業務，讓其他子公司也能多掙錢。
“四化”的相關技術其實需要龐大規模的、持續不斷的研發投入，只有重投入才能有機會搶佔制高點。零部件老大博世預計到2022年自動駕駛前期投入將達40億歐元，採埃孚早前就計劃未來5年共計投資120億歐元到新技術領域（什麼概念，小1000億人民幣）。雖然同樣位居全球汽車零部件供應商TOP5，但是麥格納在新技術投資方面卻表現得有點“保守派”的味道。
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