优胜劣汰、末位淘汰、强者生存……对于这套职场的丛林法则，身处房地产这个高工作强度行业的人早就习以为常，觉得本就应该如此。
甚至非常时期，公司要求全员营销，规定每周都要介绍一定数量的客户到案场，完不成任务就扣钱或开除。一些人会有怨言，但更多的人——特别是完成任务留下的人，可能也会隐隐觉得不妥，但更多会认为这就是优胜劣汰。
然而，万科董事长郁亮却表达了不同的看法：万科不做高绩效组织，末位淘汰，组织效率虽然高，但是不近人情，很脆弱。
有人觉得郁亮是唱高调——你想要岁月静好，但现实是大江奔流。组织不高绩效，公司怎么存活，怎么发展？靠什么吃饭？
可是，明源君认为，郁亮的话也不无道理，对小房企来说，高绩效的组织甚至个人英雄主义可能就能够撑起整个公司，但一旦公司成长到一定的规模，就还需要在高绩效和组织韧性之间寻求平衡点，这样才能既走得快又走得远。
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狼性的意思是1+1＞2
不是单打独斗
而且狼性或许不如人性
狼性，是我们经常听到的说法，很多房企也以此为荣。然而，不少房企对狼性的理解要么有误要么在实践中跑偏了，变成了个人英雄主义。
一、不少狼性，在实践中跑偏了
受《狼图腾》《狼道》等书籍的影响，很多人喜欢上了狼，“狼性”一说最早即来源于姜戎的《狼图腾》。
狼的个头较小，因此独狼并不强大，面对羚羊、斑马、野牛、长颈鹿等体积大它们几倍，奔跑速度和防御能力也毫不逊色的猎物，独狼基本只能眼睁睁地看着，甚至还可能被他们干掉。
但一群狼却可以表现出强大的攻击力。
狼群内各成员为了捕获猎物可以达成默契，互相配合，协同进攻。狼群猎食过程中，每只狼都敏捷地发挥着角色所赋予的最大潜能：有侦查猎情的，有骚扰弱敌的，有穷追猛赶的，有潜伏待攻的，有佯攻退却的，有冲锋陷阵的者，有啼嚎助威的，有围追堵截的，有防守自卫的，有锁喉毙敌的，有肆意猛扑的，还有有留守待命的……大家分工合作，相互照应，紧密配合，使狼群整体攻击力远远大于个体攻击力的总和。
同样的道理，最优秀的团队并不是由最优秀的员工组成的，而是由各个成员扬长避短，团结协作组建的。团队协作能让每个人都能发挥出最强的力量，并且产生一加一大于二的结果。这也是狼性精神备受推崇的缘故。
然而，不少地产人都向明源君抱怨：现实中谈及狼性，更多的是强调每个人都要成为一匹头狼，最后的结果是团队成员之间只有竞争，极少甚至没有协作。换句话说，企业培养的并不是一个凝聚力强的团队而是团伙。
二、牛逼的狼性背后其实是人性
前段时间，有一篇文章《星巴克的秘密：狼性文化不如人性文化》特别火。作者直言极讨厌很多企业崇尚的“狼性文化”，因为“狼性文化”往往会演变成一种“狼狗文化”——
期望员工对待纪律的统一性像狼，但有希望员工对待公司的忠诚度像狗；期望员工对待竞争的进取心像狼，但又希望员工对待客户的迎合度像狗。一会儿狼性一会儿狗性的，员工不分裂吗？为啥就不能让他们拥有“人性”？
明源君对此深表认同。调研访谈了大量房企之后，明源君发现，其实那些以员工“狼性”自豪且做得好的房企，其实背后更多的是人性。
比如，某百强房企，创业之初，其所处的大环境都相当的粗鄙，供不应求的市场下，大多数同行想的是怎么把韭菜割到自己篮子里，没人在乎客户体验。但他们强调以客户为中心，即便对难缠的业主，也全心全意解决问题。这么一来，业主对公司员工充满敬意，员工除了高收入之外，还有精神上的成就感和满足感，加之公司对员工的各种人性关怀，大家对公司的认同感非常强。由于大家都不想失去在这个公司工作的机会，平时工作起来自然而然的非常卖力……
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大房企想寻求稳健和安全
就要牺牲一部分绩效
狼性精神，本来是强调团队的团结、协作等，但过于强调，却会变味。因此，郁亮在谈话中表示，不会搞不近人情的“末位淘汰”，这比较好理解。
但是，他还表示不再培养超级经理人，却让人有点让人不理解。其实二者是一脉相承的。
一、团队的兼容和稳定性很重要，全都用最强的效果未必好
略微懂电脑的人都知道，全部都用最好的配件组装出来的电脑并不一定好用，因为他们并不一定兼容和稳定；即便兼容性和稳定性尚可，但性价比也不高。
如果说，组织（一个公司）是一台电脑，那么员工就是一个个配件。对于达到一定规模的房企来说，适配、兼容和稳定才是最重要的。很多万科的员工去路子比较野的公司，往往不太适应；同样，后者的员工去到万科，通常也呆不久。但野路子的公司向万科看齐还是大势所趋。
所以，万科不再培养超级经理人，是进一步强化组织的能力，而非像那些路子野公司一样，崇尚个人英雄主义（这跟公司发展阶段有关，也无可厚非）。就像一个球队，没有天皇巨星，但同样能赢得比赛。
当然，人的状态不像电脑配件那么稳定，有时好有时坏。直接干掉，重新换一个状态更好的上来是一种思路。万科倾向于巅峰期你就上场踢球，非巅峰期你可以退下来做教练，做啦啦队，让状态好的人上场。这也给了员工一个多元化发展的机会。
最近腾讯裁撤10%的中层，相比其他公司，就要风平浪静得多，为啥？因为裁撤不是说让你卷铺盖走人，只是说，你已经不适合呆在这个位置上，但你还可在公司别的岗位上去发光发热。这也是腾讯能够成为伟大公司的很重要的一点——腾讯很多产品都有三个团队同时在做，谁赢了就谁上，比如微信，当年广州做E-mail出身的团队领先了成都团队一个月，但成都团队的人并不会因此滚蛋，他们可以继续做新的产品，或者团队打散进入其他的团队开发。
去年，由于去杠杆等因素，不少中小房企一片哀嚎，甚至一些规模较大的房企，资金链也紧绷，不得不出卖项目或股权纾解困境。这些房企此前普遍十分激进，盲目的追求高目标高绩效，最典型的表现是在市场上疯狂高价挖人，被挖者一开始很开心，因为薪水很高，但很快发现，目标也超级高，根本完不成，进去没呆几个月就被扫地出门了。这对公司原有的员工也会形成巨大压力，结果就是跟随老板多年的员工也纷纷离职。给资本市场的印象非常差。
二、除了当下的业绩，大房企还需要为未来发展储备好人才
高铁设计的最高时速可以达到500公里，但是平常一般也就350公里的时速，感觉非常浪费资源。为啥要浪费？因为要留有一定的安全冗余。
组织其实也是一样的。我们经常看到一个大公司有一些“闲人”。他们干的活不多，工资却照拿不误。他们似乎拉低了公司的绩效，其实不然。
首先，大公司要冲刺，但更重要的是稳定性、持续性以及安全性。巴菲特的年复合收益率也就20%左右，很多人在某些年份的收益率比他高得多，但世界上只有他一个股神，因为他持续了半个多世纪。现实中，小公司经常一个人身兼数职，大公司更多是一个萝卜一个坑，如果某个员工离职了，需要有其他员工迅速补上。所以某些职位可能4个人就能干好，但却招了5个人。大公司从一个项目到下一个项目之间可能隔有一定的时间空隙，你不能因为下个项目没开始，就把现有的团队全部干掉。
对此，郁亮有个形象的说法——飞机上一般会有两套航电系统，以应对小概率高风险事件，一套设备出问题，另一套设备可以马上替代，以确保最大可能的安全。这种备置不够追求高绩效，是为了长远安全。绩效是大公司的基础，但不是全部，不能够把所有的目标只围绕着绩效来展开。
其次，大房企可能要为了未来的发展提前储备人才。某百强房企老总就告诉明源君，2018年，很多房企都在缩招甚至裁人，但是我们公司却还在大力招聘，因为我是为未来提前储备人才，你不能等机会来了才去市场上招人，那个时候通常已经晚了。
最后，开拓新业务的人现在可能只赚很少的钱，甚至可能不赚钱，但是他是降低你系统风险的一种选择。
英国管理大师查尔斯·汉迪在《第二曲线》中指出，如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。在寻找第二曲线的道路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径……
这就是为啥很多房企在探索新业务碰了一鼻子灰之后，即便收缩了规模，但依然继续坚持探索的缘故。用郁亮的话说，就是“转型并非易事，尽管房地产行业还不错,但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去，所以我们必须要做新业务。让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。”
某近几年飞速发展的黑马房企，直接在集团层面引入大量顶尖人才，这些人会下放到项目上锻炼一段时间，但他们不是为了做开发业务的，而是集团为做商业、产业地产、长租公寓等新业态储备的人才。
该公司人力总给明源君算了一笔账，养这些人用不了多少钱，但是一旦机会窗口打开，我们兵强马壮，立刻就能冲过去抓住机会，相比之下，现在培养人的成本可以忽略不计。
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小房企必须高绩效
否则只会越做越小
当然，对于小房企来说，则必须是要追求高绩效的。
第一，绝大部分小房企的业态普遍比较单一，基本就是做住宅开发（也有十几年坚持干写字楼的等等），最重要的问题是如何生存下去、赚到钱，在行业集中度快速提高的当下，如果你速度不够快，跟别人差距就会越拉越大。
现实中，一些中小房企为了提高速度，还不免玩野路子。
一小开发商老总说得最直白：我也理解，生活在大城市里的年轻人压力山大，他们不只是想要那点工资，还想要丰厚的奖金甚至股权，我们公司小，不能像碧桂园、恒大、万科等巨头一样，能在工资之外给员工提供附加值，比如品牌溢价（指从这些公司跳槽出去获得高薪），如果慢慢发展，大家每年的薪水慢慢涨人家就不跟你玩了，继续要追求高绩效，飞速发展，给到大家高待遇。
第二，小房企项目少，老板开个车很快就能把项目巡查一遍，决策特别扁平。如果这样绩效还高不起来，那真是没得救了。
第三，由于公司规模小，船小好调头。他不需要提前储备人才，或者寻求转型等等。明源君就碰到不少小房企的老板，手上就几块地，他们有两种选择：一种是多招点人自己把项目干完，另外一种是跟碧桂园、绿城等合作开发。不少人选择后者，这样比较省事。对现有的员工来说，无形中也提高了绩效。（作者：明源地产研究院 凌峰）
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