一臉懵逼的被“辭退”了，你急不急？
“昨天的彙報結束後，我知道要被辭退了。希望得到老師的幫助，我不知道哪裡出了問題了”。
這是來自一位學員，緊張的打過來電話訴說了他的遭遇，看得出對他來說這是始料未及的。仔細盤問中，得知他是一名IT碩士青山同學，剛來這個公司不久，印象中這是他第三次做工作彙報，但幾乎每一次都不太令領導滿意。而這一次似乎更糟糕，週一交代的任務，週四彙報，今天把“充分準備”的內容展示完後，沒想到領導沒有對自己辛辛苦苦三天設計的方案提出任何意見和建議，而是在會上直接讓同事小張負責。
說到這，我直接問青山，是不是週一交代的任務，你週四直接就彙報去了。果真如此，我的判斷是對的。
任何一場戰爭都是“底層思維”之戰。職場更是無硝煙的思維較量，那些馳騁沙場、身經百戰而一直利於不敗之地的精英們，除了我們能看得到的顯性技術能力、工作效率、精準度外。更神秘的是潛藏在冰山底層的思維方式。
“彙報工作”的工作場景天天都在發生，你真的會彙報麼？掌握了彙報的技巧了麼？如果是初入職場，沒有習得彙報的技巧，顯然在拉低領導的工作效率，他有時間如數家珍的手把手教你麼？若是核心骨幹，不懂得彙報技巧，領導覺得你是不是沒把這件事放在心上，對工作如此大意疏忽；看似一個小小的彙報工作，背後反映的是一個人的思維模式，思維是有陷阱的。
說說青山同學本次彙報思維，或者說是他一貫的彙報思維。週一安排的任務，加班加點，筆耕不輟，週四把完整的方案彙報給領導後，面臨著被辭退的境地，到底是踩到哪個雷了？
上級與下級的信息傳遞和信息接收整個過程涉及到幾個關鍵環節：
輸入：勤溝通多請示獲取信息
信息傳遞-信息處理--信息吸收-信息再處理：領導交代任務是信息傳遞的過程，下屬聽到的任務先進行自我處理，下屬吸收後形成自己認為的方案，到下屬輸出領導所要的方案，四個過程。
而一部分人忽略了中間的兩個環節，通過一次溝通後直接出方案，而且是在方案到期日臨近時。這種彙報思維違背了“用戶思維”的指導意義。作為上級他的思考更縝密，對整體方案的全局性和細節性，均要把握。這個過程需要“少食多餐”的模式，要做到勤彙報多修改。在過程中完善“領導方案”，做到他及時幫你調整思路，你能及時領會上級真實意圖。一個信息在初次傳遞時，即便說者100%傳遞，聽者可能只聽懂80%，領會80%的60%，而內容成型後可能是信息傳遞時的40%。造成詞不達意的低產出。
勤溝通多請示是避免方向性錯誤的前提條件。
輸出：向上反饋新觀點輸出信息
彙報內容的準備不完全是純粹輸入的過程，也就是領導交代什麼，就做到什麼，而沒有更深度的獨立思考，上級掌握信息全面，但在細節上會有疏漏，“向上反饋”是幫助上級發現他的盲點，甚至是對方案有建樹的方向性建議。你就成為了輸出者，是一次微價值體現。
青山同學這一次，以至於之前N多次彙報的思維模型是，信息接收-信息傳達！如此反覆幾次變成了“孺子不可教也”，領導要麼認為他不好學要麼認為他怠慢工作等種種。
嘗試改變一下思維方式，掌握好彙報小竅門不僅僅是彙報內容充分，更是與對方建立友好的辦公室關係開始呢！這都要從正確的思考開始，不要讓它成為職場發展的絆腳石。
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