步沃尔玛、家乐福等渠道品牌之后尘，永辉在自有品牌层面开始逐渐发力。
2017年，永辉调整了集团的架构，推出了云超、云创、云商、云金等并行发展的四大板块。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立新型组织形态。
所谓云超指的就是永辉的超市渠道品牌店，包括了永辉的红标店、绿标店；云创则几乎囊括了永辉除超市业态以外的所有创新项目，包括与阿里盒马生鲜对标的超级物种以及永辉生活APP的线上业务；云商包括bravo精标店、彩食鲜平台、自有品牌孵化平台；云金是指以永辉小贷为主的金融板块。根据永辉的未来战略目标和新组织形态分析来看，云超只是原有积累的基础产业，也是目前利润的主要来源；而云创则是在超市业态里延伸发展出来的创新产品，也可以说是试验品，是未来实体零售的新形态；云商从根本上讲就是个供应链平台，是自有品牌孵化的基地，也是未来给其他商家赋能的基础设施；云金可以算作是一个提供资金支持的后台吧，金融在所有大集团架构中都是不可或缺的一环。这些组织形态也就验证了永辉朝着“赋能型供应链平台”发展的模型。
可以说，永辉做自有品牌算晚的。
像沃尔玛在2005年全球都已经有了40个自有品牌，它旗下的“惠宜”品牌也已经在中国扎根多年。家乐福旗下的“家乐福质量体系”生鲜品牌、涵盖电子类产品的“福斯莱”品牌和纺织自有品牌“欧蕴”起步也很早。但这些渠道品牌在经营自有品牌的阶段性上都有一个共同的选择：只有当渠道品牌的网点和供应链管理成熟度达到一定程度的时候，才会选择经营自有品牌。这得益于渠道品牌要考虑到经营自有品牌的竞争环境，毕竟一方面它要有成熟的供应链体系才能打造满足消费者需求的产品，而且在价格方面要比其他供应商品牌有优势。永辉在这个阶段考虑自主品牌，除了它本身对于自身实力和影响力的自信外，我觉得它更多是基于“平台化”发展的战略考量。
在中国目前的市场环境下，对于传统渠道商而言，渠道是很重要的，但只做渠道也必然是不长远的。
所以从以上层面来看，永辉目前的选择未尝不是一种“别无他求的更好的”选择。
做自有品牌、做平台化都是正确的战略方向。但是，大路选对了，怎么走，什么时候走，决定了这条路是否能走下去。这就像我们说的，路是这条路，你没有其他选择，但如果它是条水路，你非得开车，它是条山路，你非得开船，你也到不了目的地。
在分析永辉自有品牌经营的问题之前，我们先要明确一个观点：判断自有品牌的成功，首先得是这些自有品牌能够成为一个“品牌”。
是品牌就有追随它的一群受众，而不是依你短期内依靠渠道优势、依靠低价策略带来的暂时性的销售额来判断。这也就是为什么永辉内部的人很欣喜的告诉我说，他们的自有品牌有几十个品牌，几百个品类，几千个SKU，在自有渠道和其他合作渠道铺货很多，年销售额超亿元的也有好几个了。但我问了周边很多人，却从来没听过也没见过哪个品牌让这些人有购买印象和消费冲动的。总而言之，靠渠道靠价格赢来的销售额只是短暂的一闪光，靠用户信赖靠产品迎来的才是长久的利润、长久的价值。
自有品牌目前有三种成功模式案例，可惜永辉都不是！
第一种：自有品牌传承了渠道母品牌的资产，如Kirkland和好市多
对于美国健康零食品牌新贵Kind来说，它家最近的爆款黑巧克力海盐味能量棒现在不得不面临与Costco旗下自有品牌Kirkland正面较量的窘境。更加要命的是，后者“质优价廉”的名声早已深入人心。
Kirkland——美国第三大零售商Costco超市的自有品牌，凭借其优质、量贩、高性价比的品牌形象，如今已经妥妥地坐上了全美健康品牌销量第一的王座。更“可气”的是，诞生于1995年的它，现在还在一步步蚕食Costco货架上原本属于其他品牌的空间：牛奶、有机蔬菜、卫生纸、男式衬衫、高尔夫球……贴有红色“Signature（标志）”字样的Kirkland产品几乎涵盖了衣、食、住、行的上百种门类。至于扩大Kirkland的SKU的理由，从Costco每年公布的财报中就能看出端倪。近年来，尽管Costco的股价有所下跌，但Costco的销售额始终保持着惊人的增长速度。要知道，这几年实体生意很不好做，美国已经有好些巨无霸型零售商濒临破产了。
其中，Kirkland的表现更是亮眼。Costco首席执行官透露，公司去年1187亿美元的销售额中，至少四分之一来自于Kirkland。而这个可怕的比例未来还将不断增长。
Costco的顾客为什么对Kirkland的忠诚度这么高？这主要还得益于Kirkland传承了好市多原有在消费者心目中积累的“质优价廉”的会员店品牌形象，而且坚持从产品端实现这种价值，从来不动摇。
第二种：自有品牌采用单品牌单渠道策略，如小米，网易严选
严格来讲，小米和网易严选已经算是一个渠道品牌了，但他们的发展其实有个共同点：一开始就界定了产品和品牌的理念——坚持高品质合理价格。而且只用单一品牌来传达这个理念，保持了统一的设计风格、沟通风格、形象和体制，成就了他们这种类别的“自有品牌”。当然，这种类型的品牌其实和传统渠道商的发展形态完全不同，他们是从A到B，渠道商经营自有品牌是从B到A，但本质是相通的。
第三种：自有品牌脱离了渠道，如无印良品
很多人可能不知道，「无印良品」其实是日本西友百货为迎合消费转型提出的自有品牌(PB)，当时只做调料、卫生纸、洗涤用品、罐头等40多个项目。1990年从西友分化出去，成立「良品计画」公司，作为品牌开始规划展开「无印良品」专门店，成为了独立品牌。当时它还在西友百货里发展的时候，还算不上成功，甚至面临着被放弃。也正应为这样的放弃选择，让无印良品有了独立经营、独立发展的机会。新的组织领导人能够抛弃原有在体制内的依赖经营思路，改变组织文化和创新机制，推行了从设计、运营机制、成本管理、团队文化等一系列改革举措，创造了无印良品今日的成就。
从这些成功的模式中，我们发现几个显著的问题：
1、自有品牌的渠道品牌必须由较强的品牌价值认知
2、自有品牌产品的强体验感远远高于渠道本身的价值
3、自有品牌受制于体系，很难在渠道商系统内发展壮大
而反过头来，我们看永辉经营自有品牌的思路：
1、永辉本身并没有特别鲜明的品牌价值认知；除了其代表性的生鲜认知外，永辉本身并没有较强的价值认知，毕竟它在选品思路上和大部分商超是一样的，给到消费者的价值也差距不大。
2、 实行了多品牌多品类多档次的策略；永辉自有品牌短时间内就推出了几十个品牌，每个品牌下就涵盖很多品类，且有些品类中也分高中低档次。可以说，在产品定位和品牌发展架构上并没有成熟的想法。
3、脱离永辉的背书，单独运营自有品牌，但运营的组织还是在体制内；经营自有品牌的团队虽然是单独的事业部公司，但依旧还是在永辉的整个大体制内，包括人员也是原有超市团队出来的，在经营思路上难免存在依赖心理。
4、完全依靠自身渠道去推广自有品牌，压缩推广预算；自有品牌当然考虑更多是毛利，所以基本上不会有市场推广预算给到自有品牌的宣传，而是完全依靠渠道去产生自然动销和产品认知。
5、对外声称是采用SPA的模式去开发自有品牌，但短时间内迅速推出上百个品类，开发模式让人怀疑；SPA模式需要在某品类行业专业经验的团队逐渐的打磨，需要的时间比较久，而贴牌的开发模式则更快，也更能验证短时间内推出这么多品类的成果。
6、同步推进B端商户渠道；一开始，永辉就已经尝试把自有品牌产品推向一些B端商户资源，靠的也是原来永辉在供应链端经营多年的储备资源网。
永辉当然有其经营自有品牌的战略目标，但不能急于求成，步子一下子迈的很大，节奏乱了。适合你的成功总是可以找到一种最有效的方式方法，目前看，永辉还没找到。
经营自有品牌在中国首先是半个伪命题！
我为什么这么说，是因为在中国市场，渠道商的自有品牌成功的案例目前为零！无论是家乐福、沃尔玛，还是垂直渠道商的屈臣氏，他们的自有品牌无一不是靠低价策略，但销售成绩和用户评价依然很值得同情。与国际市场的沃尔玛、家乐福、好市多的自有品牌知名度比差了不是一个档次。这其中的原因也不难分析，按照沃尔玛这等成熟度渠道商的专业运营能力，在中国市场缺的肯定不是运营，而是受制于消费环境和消费习惯。这是文化问题，就像国外的消费者永远看不懂中国的土豪们疯狂购买LV包包，喜欢买越大越好的SUV一样。
中国人很在乎面子，而且安全感极低。所以品牌的背书就显得尤为重要。宝洁在中国市场可以横扫中国品牌这么多年，主要也是得益于先前他们很会做品牌，广告营销费用是一年上百亿，产品其实做的不咋地。但照样中国消费者一拥而上，甚至出了负面，宝洁道歉态度都不是那么诚恳，因为他知道中国消费者还是会买它。
这种畸形的、非理性的消费文化有其中国经济发展现阶段的环境原因，是很难去改变的。只有当社会经济和人文素养发展到一定的阶段，才能从根本上得到改善。比如像欧美国家的消费就逐渐趋向于理性化，这也是其渠道商的自有品牌能够得到认可的重要环境原因。
所以在中国现在的整个消费文化状态下，像国外市场一样去推出自有品牌无疑是很容易碰钉子的。但什么都不是绝对的，如果你看清了这种形态，对于自有品牌的战略目标和推广方式就应该有所调整，这也就是我为什么说是半个伪命题的缘由。
反过来再看看永辉经营自有品牌的方式，多品牌多品类一起上，产品高中低端都有，主要借助自有渠道去推广。从这种表象看，其实永辉也是在尝试，更多的是考虑自身的渠道优势，而并没有认真思考中国消费文化下，如何去推广自有品牌。
我们可以假象一种购物场景，在同样一个货架，摆放着一个知名品牌和一个自有品牌的饮品，自有品牌的稍微便宜一点（如果贵更不用说了），中国的消费者会选择哪个？答案显而易见。
自有品牌首先得是个品牌
无论是自有还是他有，首先你得是个品牌，是品牌就有带给消费者的一种无形的资产。你是代表尊贵享受的，还是代表品质保障的，这都是品牌带给消费者的感受，也是消费者选择你的因素。
永辉目前的策略其实更像其“供应商”的定位，在供应产品上，什么都有，什么都上，但又缺少与消费者的沟通，没有聚焦传达一种形象。这些所谓的自有品牌对消费者而言到底是什么？难道就是价格便宜么？价格便宜的产品，淘宝上多的是，我为什么要选择你？这些问题都需永辉去慎重回答。
当你经营渠道的时候，你经营的更多是渠道里的产品。无论是海飞丝还是高露洁，对渠道商而言他们都是陈列在货架上的一件产品。渠道商其实并不需要细究消费者购买它的理由是什么，只要知道它产品没问题，是个大牌子即可。但如果你转换了角色，经营自有品牌的时候，你就要考虑我拿什么来与同类型的品牌商竞争，让用户选我还是选他的问题就十分重要。
渠道商做自有品牌经常拿性价比来说事，我的又便宜又好，消费者肯定就买了。便宜是没错，但是谁会信你的好呢，你凭什么让你知道你的好，通过什么方式。不一定所有的产品都能一下子直接体验出是好是坏的。举个例子，小米是一个倡导性价比的品牌，而且在当今的中国市场可以说是一个异类。它尝试冲击了很多国内国际制造业的品牌，同样的或者更好的工艺，小米永远是最便宜的那个。但是小米做了这么多年，大家有没有发现，在小米的所有品类中，还是存在着很多那些所谓的有溢价力的品牌。手机中的VIVO、华为、三星、苹果；空气净化器中的blueair/夏普；电视中的索尼、三星；甚至插线板中的飞利浦、公牛等。这也逼迫着小米在这两年的营销中投入巨大的力量去做品牌，去宣传其价值。所以只有性价比的产品，没有性价比的品牌形象，是远远不够的。
自有品牌的成功和渠道品牌的认知有着莫大的关联性
永辉做自有品牌其实更多的去考虑它要成为供应商赋能平台的战略目标，以后永辉云商可以为其他中小商户提供产品供应。所以基于这一点，永辉并不想用“永辉”两个字去背书其自有品牌，而是寄期望于其独立发展。
首先一点，无论是一个小商店还是一个大商超，选择一个上货的产品必然受制于来你店里购物的消费者的选择。一个消费者去你店里买一瓶王老吉，而你货架上只陈列了一个“陈老吉”牌子的饮料，我想这个消费者肯定掉头就走，换一家店。所以这也反应了商家进货并不单单考虑价格便宜，更多是要考虑能不能卖出去。你做B端商户的生意，其实考虑的是C端用户的习惯。
第二点其实也是延续第一点说的。你如果想成就自有品牌，就千万不要独立起来去看自有品牌的建设，而是要将自有品牌和渠道母品牌联系起来看。因为你如果不继承资产，你就只能自己挣资产，自己挣资产是需要钱的，大把大把的钱。而且要有大把大把的团队和精力去一个一个的创造品牌，创造一个海飞丝，创造一个德芙，创造一个农夫山泉，我不知道永辉有没有这样的决心。
先前说的好市多和Kirkland就是一个鲜明的参考。Kirkland虽然是一个独立的名字，但它却继承了好市多的品牌资产—质优价廉。在美国市场，好市多的品牌经营早已经和消费者产品了某种潜在的关系，消费者信赖好市多这个品牌，从而就会产生信赖和好市多有关的所有东西，因为这是品牌给他们的一种承诺。
我们再看永辉，永辉母品牌的基因有什么，是生鲜么？其实中国的渠道商在经营品牌层面还是很欠缺的，这也导致像永辉这种做的不错的渠道品牌，其实只是“渠道”而已，并不能称之为“品牌”。它没有办法做品牌延伸，或者说没有资产可以被继承。
总而言之，做自有品牌之前，你必须考虑怎样经营好你的渠道母品牌。
做自有品牌不代表不做宣传
特别是像永辉这样的，在渠道品牌本身就没有形象资产的情况下，做自有品牌，就更需要进行品牌沟通。简简单单靠铺货，靠视觉陈列、一昧的节约推广成本解决不了实质问题，还是要投入精力、人力和财力，花功夫做品牌做产品宣传。从这个角度讲，建议可以分几步来看自有品牌的推广：
第一步就要划分清楚品牌架构。我说的品牌架构就是指你准备搞几个自有品牌，每个自有品牌包含多少品类，还有就是为什么这样划分。划分品牌并不是按照产品属性分的，而是按照品牌的理念分的，比如有个品牌就代表了便宜实惠，另外一个品牌就代表了有机健康。品牌宜少不宜多，一个或两个最好。
第二步做好产品形象包装，并在自有渠道整体推广。在没有巨大广告投入的情况下，让消费者通过渠道去深入了解自有品牌很重要。你的包装、你的文案、你要讲的故事、你的信誉背书都要呈现出来，而且最好在展陈上形成主题陈列，带给消费者视觉冲击力。
第三步，还是要有计划、有重点的做线上线下推广。你必须有一定预算去投入，当然你没必要和那些快消品比。但你刚开始的阶段一定要有所铺陈，起码让很多不知道的用户了解你的自有品牌，让他们尝试用你的产品。用了之后，就要靠产品力去征服用户了，后续也就没有必要投入多少市场预算。
第四部，形成口碑很重要。找到一种有效的方式，能让一个用户带动另外一个用户，形成推广的关系链。这样的口碑效应对推广自有品牌来说是最好的选择方式。形式有多种，比如销售活动，比如在某些感兴趣的群中去散发消息甚至是社区推广等。
第五步，做不一样的售后服务。自有品牌的售后是渠道商的优势，而且可以做的更好。让消费者通过售后感受到自有品牌相对其他品牌没有的优势。同样的产品，你的售后解决方案可以做的更好更体贴更完善，你的用户就会依赖程度更高。
自有品牌要摸准用户的购买心理，选对品，小步慢跑。
大型购物超市的大部分产品都是短时间做出消费决策的品类。有品牌主导性产品，比如日用化妆品、快消饮品和食品、电器类等；也有非品牌主导性产品，比如非食用型的生活小用品（餐具类、工具类）；有价格敏感性的品类；也有崇尚品质安全忽视价格的品类。特别是在中国现在整体消费升级的前提下，价优不一定适合所有品类。所以自有品牌必须有严谨的选品策略。
做自有品牌，要有一种本心。渠道商不要一昧的把自己原有的优势看得太重，渠道有的时候并不是优势，而是拖累你的诱饵。做好自有品牌，是要把你原来的劣势补足为优势，这样才能做好。
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