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12月4日、12月5日，永辉超市（601933）连发两份公告解释张氏兄弟解除一致行动协议。同时，由于市场较为关注，13日，永辉超市对张氏兄弟的“分道扬镳”原因再次补充。

永辉超市是个零售界崛起的一个新巨头，这两年，阿里和腾讯对线下的布局加强，永辉超市也成了两家的争夺目标。因而，这两年，永华超市在两大互联网巨头的争抢之下，频现于新闻头条。然而，这个兄弟企业创造的零售巨头，在最近由于创始人的分道扬镳再次进入公众视野。本文，拟从永辉超市的发展和两位创始人张轩松和张轩宁的经历来分析，为何永辉超市出现创始人会上演“分手”大戏。

卖啤酒出身的创始人

在90年代初期，张轩松和哥哥张轩宁就开始经商。他们的第一份事业是做啤酒代理、批发。相比于当时大多数人开门店，坐等别人上门批发不同。兄弟俩率先提出“送货上门、服务到家”的口号，就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。

5年的代理生意，使得张氏兄弟积累了一定的资本。1995年，超市业态在福州刚刚兴起。张氏兄弟认为超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一个流行业态。在当时的福州，华榕超市、恒丰超市等也是人流涌动，风头正盛。1995年12月，张氏兄弟创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，地址在福州市鼓楼区古乐路14号，面积仅有100平方米，主要经营日用品，方便群众的日常生活需要。

张氏兄弟

古乐微利超市以平价销售的方式赢得了市场和消费者的认可。那时候，一条毛巾别人卖3块钱，古乐微利超市只卖2.3～2.5元，因此古乐微利超市经营得非常成功。从沃尔玛学来的“天天平价”的理念从使得张氏兄弟获得了经营超市的样板口号。很快，福州市鼓楼区榕达自选商店和福州市火车站地区永辉超市也成功开板，这也是张氏兄弟首家以“永辉”命名的超市。那一年是1998年。

啤酒上面栽跟头

超市开得有声有色，但是人都有一个惯性。张氏兄弟也不例外，靠着代理啤酒赚的第一桶金的张氏兄弟自认为很熟悉啤酒行业，两兄弟在1996年介入了啤酒的生产。这是一场近似赌博性质的押宝。两兄弟不仅是榕城啤酒有限公司股东，同时弟弟张轩松还担任榕城啤酒的副总经理。同时两兄弟还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司，分别担任总经理和副总经理，闽光啤酒厂既是厂商又是分销商。

榕城啤酒

然而，当时的榕城啤酒在面对福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的紧逼下，市场的份额日益萎缩。从产到销的产业链，涉及到各个方面的协同运作。张氏兄弟投入的资金被套牢，损失达到好几百万，两兄弟差不多把前期的积累全部赔光。最后，靠着海外亲戚鼎力相助，才保留了初具规模的永辉超市。

在这次事件后，弟弟张轩松在后来采访的过程中说，他自己变得更加的沉稳和理智，每走一步都要好好总结，分析得失利弊。这次的创业失败，也让谨慎程维了张轩松最大的创业心得。

踏着改革浪潮的永辉特色

啤酒的生意最终让张氏兄弟跌了个跟头，永辉的超市帝国也因此走了几年弯路。然而，自张氏兄弟专心超市业态开始，永辉开始了一条牛逼的道路。

张氏兄弟的超市帝国始行于1998年底。环顾四周，永辉在当地最大的竞争对手是华榕超市。然而，从1999年福建省首家大卖场———新华都购物广场亮相后，福州整个零售业格局也拉开了剧变的序幕。台湾零售业连锁巨头

张轩宁

在2001年，经营有几家小超市的张氏兄弟率先响应省、市政府“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的号召，开设了福州市首家“农改超”超市——永辉屏西超市。永辉屏西超市，尝试把生鲜农产品引进现代超市。永辉屏西超市主要面向家庭主妇、上班族，涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食品，占到1500平经营面积50%～70%为“生鲜区”。永辉超市的生鲜区涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食品等，同时营造干净、有序、舒适的购物环境，配备果蔬农药残留检测设备，告别传统农贸市场的脏、乱、差。

张轩松

永辉在张氏兄弟的主导下，创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。同时，永辉主要选址在居民区、次干道及城乡接合部。以社区为营，顺应政府城市发展规划，以“东扩南移西拓”为思路设立门店。

生鲜的高频次交易和永辉的渠道下沉建设，成为后来阿里和腾讯看中的关键点。当然，永辉超市的这些定位也让其避免和实力雄厚的沃尔玛、麦德龙等洋巨头正面交锋。同时，永辉也因此培养了一直专业化的生鲜运营团队，构建了自己在零售行业的护城河。

• 打造生鲜特色。永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而且品种齐全。
• 没有中间商赚差价。永辉坚持所有生鲜商品自己直营，并在全国建立起20多个采购基地，以现款直接去农户家采购。比如永辉在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。
• 独特的生鲜运营。永辉根据销售情况，随时理货降低损耗。在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。密集布点，频繁配货也是永辉谋求更低成本的方式之一。通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的减少在帮助永辉以更便宜的价格回馈消费者的同时，也使得永辉经营生鲜商品的毛利提高。当马路市场中的西瓜还是1元的时候，永辉门店中的西瓜却可以以0.12元的价格进行大量促销。
• 核心运营团队。永辉有一支生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家等构成的生鲜经营团队。

分道扬镳的张氏兄弟

2017年永辉超市的营业收入高达586亿元，归属于上市公司股东的净利润有18.2亿元。截止2016年，487个永辉超市遍布全国各大城市。

然而，永辉的超级物种项目成为两兄弟分道扬镳的导火索。永辉云创成立于2015年6月，由张轩宁一手打造，主要负责永辉超市新零售板块的业务运营，包括永辉生活店、超级物种等。其中，超级物种曾被业界寄予厚望，认为它将成为盒马鲜生的强劲对手。然而，永辉的超级物种项目上，两个兄弟产生了分歧。在今年6月份，张轩松曾说，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”是超市业态还是超级物种？两个兄弟的分歧在这个事件上被放大。

超级物种

同时，今年前9个月永辉云创亏损了6亿元。2017年亏损2.67亿。巨额的亏损也让两兄弟在想法上出现偏差。经历过做啤酒的失败，张轩松更倾向于保守，而张轩宁则认为永辉云创可能在资本的作用下打造出一个超级独角兽。

可能，在张轩松的心里，永辉已经是一个构建了护城河的成功商业模式。超级物种对于永辉超市是一种拖累。

可能，在张轩宁的心里，永辉原先商业体系对于永辉云创来说可能不一定是支持，反而有可能是限制。独立出来的永辉云创，可以借助风险资本的力量快速融资，从而快速积聚资金的弹药。

永辉超市的两个创始人还是分道扬镳。这在中国的企业界并不少见，新希望的刘氏兄弟，国美电器的黄氏兄弟最终都因为理念不合，分家发展。甚至，近期经历被收购失败的当当网，李国庆和俞渝的夫妻店，也存在严重的分歧。

不管怎样，永辉这个方便大家生活的存在，小编衷心希望可以更好的发展。对于超级物种，也希望可以真正成为一个独角兽，在中国乃至世界的舞台上绽放光彩。

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