华为在中国制造质量中一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。真正把质作为核心战略，在2000年之前，华为只是初級阶段的菜鸟。从2000年的质量大会开始，华为走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。”正是在这种高速增长中，质间题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，一趙一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的司题。但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。时时刺激着每一位当事人。这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更浸长、曲折的过程。
2000年引入IBM公司构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系，彼时印度软件开始快速崛起，任正非认为必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所。IPDCMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。这期间也是华为国际化业务大幅増长的时期，全通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系。随着在欧洲业务的扩大，许间题随之而来：运营商多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐新意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。
华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在日本客户看来，无论是百分之ー、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。2007年4月，华为公司70多名中高级管理看召近了质量高級研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质堂系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《 Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本衿］书居然在华为公司热得不行。这是华为质量体系的第三个阶段。客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的辅度建设，华为又遇到了新题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为平为学习的新方向。日本的卡诺博士定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的环质簞管理体系。这就要求要基础质量零之外，要更加重视用户的体验。也正因为这代以客户为中心的环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。
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