成長是個人和企業都要終生面對的永恆主題。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授陳春花老師在北大國發院的一次演講中指出：今天的企業家必須要和團隊成為合夥人。
做企業如果不能真正開放自己，重新學習，就只會停留在原來的地方，看問題依然是原來的立場，解決問題依然運用原來的經驗。
一個人的成長由四樣東西構成：
01 夢想
如果你沒有一個夢想，沒有一個目標，其實你是很難成長的。
今年實際上是一個很特殊的年份，我們國發院是25週年，BiMBA20週年，北大120週年，中國改革開放40年，這些數字意味著這是一個極為特殊的年份。
當我們回顧國發院的歷史，就會看到曾經有六位老師懷揣夢想，用全球視野討論和研究中國問題，所以我們就有了今天的國發院以及國發院對中國過去改革開放20多年進程的影響。
那個起步的地方就是那個夢想，所以我們無論從任何一個角度去講，我們都需要有一個夢想來牽引，來引領我們自己。
40年前中國希望用開放自己、讓民族再次騰飛那樣的夢想牽引打開國門；
40年後中國成為經濟要素最強的國家之一，相信你也清楚這個夢想的牽引有多大。
我們回想120年前當基於民族要崛起、要復興的夢想設立第一所中國自己的大學的時候，那你也知道120年後北大在中華民族進程當中所創造的作用。
無論是從更長遠還是從最近一年前的夢想，都會牽引到每一個項目，每一個機構，整個世界。
我們成長當中最重要的要素就是夢想和目標牽引。
02 夥伴
有了夢想，有了牽引還不足以能夠成長。
非常重要的事情就是我們一定要有夥伴，我們必須要有夥伴才能讓實現夢想的可能性往前推一步。
我是做研究的人，我們在組織研究中保障目標實現最重要的條件就是組織的設立。說得更小一點就是夥伴陪伴在你身邊。
我本人深受一位中學老師的影響，她在我過去所有過程中都給了我巨大的支持和力量。
如果我們的年輕同學在職業過程和個人成長過程中有機會遇到一位良師，他能一直與你對話，陪伴你成長，我相信你一定會比別人成長得更加強勁，更加有助推力，更加有牽引力，這就是夥伴的力量。
我們的夥伴會有師長、同學、同事、家長，甚至可能是陌生人。當他推動你進步的時候，這就是你繼續成長的根本性力量。
03 行動
很多時候我們有夢想，也有夥伴，但是我們不行動。
你不行動，就沒有辦法真正成長。
行動的過程讓我們看到成果。
推動你成長的很重要的原因就是你能不能一步一步看到自己的成長性，成長性就是靠你努力的過程呈現。
04 開放學習
有些時候我們並沒有真正學會學習，雖然我們來到課程中經過學習的歷練，我們也拿到各種各樣的證書和學位。
真正學會學習更多時候對大家更重要的要求是開放學習，就是你願不願意不斷地學習，而且我前面用了「開放」一詞。
我們講開放學習時對每個人提出不同的要求。
第一，你願不願意接受不同聲音、不同觀點、不同挑戰？
我們接受這些不同聲音、不同挑戰時才能真正讓自己學會學習。
所以，當你與導師在一起的時候，也許導師和你的意見不一樣，也許導師會以他過往的經歷對你遇到的問題提出不同的觀點。
這時候你願意開放自己吸納意見還是認為導師沒有能力、沒有經驗解決新問題，這本身就是學習度夠不夠的問題。
很多時候我會對年輕人講我們雖然知識非常多，但不一定你學到的東西很多。
因為你可能以你自己的觀點做了一些篩選，這時你有可能就沒有真正去學習。
第二，你願不願意把自己真正有價值的東西拿出來給你的夥伴？
如果你想要夥伴陪同你持續成長，你也要真正給夥伴一種感覺就是：他因為你，也在進步；
如果他因為你而進步，他一定會願意和你共同成長，這時候取決於你願不願意把有價值的部分貢獻出來。
很多時候我很願意跟更年輕的老師和同學在一起的很大原因是，我發現在他們身上學習到更多，學習到一些新的視角、新的理念。
這時候在於你願不願意貢獻，如果你僅僅向夥伴身上汲取而不做回應和互動，「共生」就很難實現。
開放學習第二條就是能不能有真正的價值貢獻。
第三，你會不會因為學習真正進步？
有時我們很多人學了非常多的東西，但他停留在原來的地方，看問題依然是原來的立場，解決問題依然運用原來的經驗。
我不斷地告訴企業家，在今天你和你的團隊必須成為合夥人。
有個企業家學好了，過了三個月帶著下屬來了，說：「我已經運用了你的理論。我跟他們是合夥人。」
我看那兩個人一直不敢說話，覺得很奇怪，我問他們兩個：「公司有問題你們跟老闆意見不一致的時候，你們會怎麼表現？」
老闆說：「他們倆個不用說話，肯定聽我的。」
我說：「你這個合夥人怎麼當的？」
兩個新的合夥人說：「我們不知道什麼叫合夥人，老闆說我們變合夥人就是合夥人，其他所有東西都沒變。」
他們學了「合夥人」，回去就運用了，甚至正式宣佈他們是合夥人，但他們的感受沒有變。
這不是真正的學習，真正的學習一定會有改變。
第四，你能不能挑戰自己，把自己否定掉？
我在最早做組織研究時非常關心員工對組織的忠誠。
因為我們發現只有形成忠誠、上下統一的團隊，這個組織的力量才是最強大的。
隨著互聯網技術的出現，我們做組織研究的人必須調整組織的基本邏輯，員工和組織之間不用忠誠這個概念去研討。
反而要用我們彼此能否找到一個共同成長的發展方向去研討，這也是為什麼我會提出「共生型組織」的概念。
你會發現員工和企業之間互為組織，不存在組織大過個人或者個人大過組織這個邏輯。
我作為從事組織研究的人就得否定掉過去的認知，光否定還不行，還得找出新的解決方案，這才是真正在學習。
你是否願意把自己過往的經驗、最擅長的東西放掉，只有這樣才是真正懂得學習。
我另外一個研究方向是企業文化。企業文化中最難的不是吸收新觀點，而是放棄舊有的習慣。放掉舊有習慣就是學習的一部分。
學習是創新的來源，是驅動成長的力量，學習是一種永恆的推動力。
據記載自有組織機構以來超過一千多年中，持續存活下來的組織只有83個，可能所有人都沒有想到這83個當中有75個是大學。
大學為什麼這麼強大？一個原因是大學最厲害的地方是永遠有年輕人，別的機構都不是，只有大學是。
大學要的永遠是年輕人，年紀一大了你就應該到社會，從一個索取者變成創造者。
只有在大學是完整的索取者，這個階段讓你當索取者，你到了年齡就應該去創造。
如果你有機會讀MBA、EMBA，一定要珍惜，大學讓大家重新年輕一次，如果不開放這些項目就沒有機會回來，就不可能完整系統地重學一個學位知識。
大學的生命力就在於永遠年輕，這也是學習能帶來的。
一個人的成長，源於四個最重要的東西：
夢想和目標、夥伴、行動、開放學習
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