临近年底，地产人今年你对你的年终奖有期待吗？看了下最近的新闻，不少人可能会有些泄气，房企高管离职、人员频频变动，为了应对寒冬，有的房企裁员、降薪，甚至要砍年终奖…
行情上行时，房企多“发钱”是理所应当，在行情下行时，明源君认为，房企更要多“发钱”！这里的“发钱”指的不但是单纯的给现金、奖金，而是指员工激励的综合机制。
为什么行情下行房企更要学会给员工发钱，明源君从以下三个角度谈谈：
①高激励机制留下人才是度过寒冬的最“省钱”方法。
②高激励机制要舍得发钱，更要会“发钱”。
③标杆房企是这样打员工激励体制组合拳的。
01
高激励留下骨干精英
才是度过寒冬的最“省钱”的方法
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地产行业一向是个“拼”字当头的行业，抢开盘工期、抢开业日期、抢去化速度，白加黑、五加二对于地产人来说是常态。那么是什么在激励这些员工拼命向前跑的员工？是情怀吗？不，是钱！
职场里谈钱不伤感情，只谈情怀不谈钱才最伤感情。尤其到了年底，辛苦一年，看着别人家的房企“壕”气发年终奖，自己家却左砍右砍各种扣钱，再加上其他激励制度也不吸引人，员工铁定会选择跳槽。
可能有人会问，地产寒冬时员工难道不应该跟着一起缩衣节食吗？明源君认为，不应该，聪明的房企在寒冬时更要掌握高激励的员工激励方法，因为这才是最“省钱”的过冬方法。
1、用高激励机制留下骨干精英培养最强战队
管理学中有一个著名的公式：工作绩效=能力x动机激发。这里的“动机激发”包括金钱、文化、福利待遇等，其中金钱是最强的原动力。
最近阳光城吴建斌的房企12条均好之道很受欢迎，第10条中提到的就是好的房企要建立领先的员工激励机制。标杆房企在上一轮竞争中越走越好，一大原因是用对了员工激励机制，吸引并留住了优秀人才，为房企效力。
激励机制关键解决了人性的问题。人性追求名、利、社会地位、职业认同感和尊荣感，高激励机制解决了这个问题。试想在高激励机制中获得了回报的员工，必定是本身能力就出众的骨干精英，在这份工作里能获得高利，也就意味着获得了职业的荣誉感和成就感，会有更高的忠诚度，与房企形成更紧密的工作关系。
2、用高激励机制实现提效 向管理要效益
房企的管理比较粗放，明源君最近听到不少房企大佬谈到同一个问题，要在寒冬时抓紧补管理短板，向管理要效益。“人才泡沫”这个词最近被频频提到，前几年房企业绩猛涨，规模增长的同时急需人才的补充，不少房企采用激进的招聘方式，广纳人才，但后期缺乏培养和管理机制，造成人员冗杂，人均效能低，没有发挥出人才的优势。
人均效能是老板和hr非常关注的一个指标，事实证明，高薪酬、高待遇下，能催生出高的人均效能。因此采用一个合理的员工激励机制，激发员工工作热情，提效增速，也能挤挤“人才泡沫”。
另一个重要的方面是，高激励机制留下骨干精英，能大大降低房企试错的几率。土地储备是房企开发的基础，以往高价拿了不对的地，捂几年再拿出来也可以盈利，但在地产下半场，团队如果缺乏判断力拿错几块地，房企可能就破产了。再比如，地产下半场，房企转型做运营、做特色小镇、文旅小镇，没有一支高执行力的团队，转型也不过是个空话。
所以明源君说高激励机制是度过寒冬的最省钱方式，此时房企还抱着削减员工待遇的心态，那么不单基层员工跑了，精英员工也跑了，缺乏精良的队伍，下半场经营很可能一步一个跟头，得不偿失。
3、留不住人才的房企拿什么留住外部投资者信任？
最近房企裁员风波不断，一旦涉及某一家具体房企，房企会迅速出来辟谣。可见人才流失、人员变动过大是一个相当敏感且尖锐的问题。
高激励机制能在寒冬中留住人才，同时也证明了房企的稳定。房企人才流失严重会带来不小的影响：一是人员变动大，说明房企没有留住人的优势，房企内部经营和管理很可能出现重大问题。二是媒体的多方猜测，外部投资者的信心受挫，内部员工的信心也会受到影响。三是房企的品牌经营会受到波及，下半场房企产品为王，如果品牌经营出现危机，那么对产品也会有反噬。四则是很现实、很直接的影响，未来的招聘和融资问题，人才流失严重会造成房企声誉风险，明年校招或社招，求职者很可能会再三斟酌。融资方面，一项统计显示，融资成本低的房企，除了央企和龙头房企，还有一类是具备良好声誉和实力的中小企业，如果企业声誉受损，在以后融资越来越难、成本越来越高的大环境下，一条融资的捷径可能被堵死了。
人才有多重要，有人说人才比拿地重要，人才储备比土地储备重要，人才战略也要高于土地战略，现在还想不明白这个问题，将来势必会吃大亏！
02
舍得发钱更要会“发钱”
留住基层、中层、高层分别有这些激励机制
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房企舍得发钱是基础，会发钱才是关键。下面明源君要来说说，为何简单粗暴的发钱没有效果，以及怎么做到有技巧的“发钱”。
1、简单粗暴的发钱往往达不到想要的效果
钱不是万能的，没有钱是万万不能的。对房企来说，要发钱，但要有技巧的发钱。这里面要扭转一个观点，不少房企认为发钱能留住所有员工，实际上简单粗暴的发钱、发奖金的效果正在减弱，比如把年度、阅读、季度绩效奖等当做唯一激励机制的房企，会发现奖金额度高了，核心员工的流失率依然高。
这里依旧是一个人性的问题，作为经济人，员工需要财富的满足感和社会地位提高的尊严感，传统的奖金激励模式对高级员工来说，物质奖励吸引力不强，他们需要的是一种能和公司利益捆绑的激励机制，比如股权、期权等之类能从员工升级到合伙人的利益捆绑，捆绑得越深，忠诚度越高，工作热情也就越强。
2、要学会有层次、有节奏的发钱
金钱激励是短期效果，房企发钱要长期、短期、中期三线并行，保持一定节奏感。与此同时对不同层次的员工，也有分别对应的激励机制，比如基层员工的奖金很重要，而中高层更注重股权、期权、合伙人制度等。
明源君综合了标杆房企中最流行的五大激励机制，从基层到高层，从物质到精神分别满足，下面就来讲讲：
①项目跟投：最能激励项目一线员工的猛药
一个项目中，当管理层和员工成了跟投者，投入真金白银，你还担心他们会不全力以赴开工吗？项目跟投是近几年激活团队活力的热词，项目利益与员工利益直接挂钩，员工与公司利益共享、风险共担，属于中短期激励，一个项目周期一般为3-5年。据明源君了解，目前50强房企中近一半已经采用了项目跟投制，普遍来讲，房企高管、项目操盘管理层强制跟投，项目相关员工或房企员工自愿跟投，跟投额度和职位层级相关。
不同房企的跟投制。制表：明源地产研究院
项目跟投的效果立竿见影，项目开盘时间普遍缩短至5-7个月。万科采用项目跟投后，开盘周期缩短近5个月。前几年房企业绩大好，据明源君了解，某个全国性房企的5、6名高管，一年跟投十几个项目，收益过一亿。
项目跟投把员工和项目利益紧紧捆绑，极大提高员工的投入度和工作热情，保证了项目的顺利进行，同时因为利益关系，倒逼项目管理透明化，防范暗箱操作、渎职等不规范行为。
不过行情上行时，公司和员工赚得盆满钵满，行情下行时，跟投似乎成了“跟头”，尤其是高管强制跟投极大增加了高管个人杠杆，未来不甚明朗情况下，相当于一场豪赌，风险颇高。
明源君认为，长期来看，项目跟投是能动员一线员工的最有力方式，值得广泛尝试，但在制度设计上，需要考量三方面，一是强制跟投和自愿跟投的设定比例，二是什么样的项目需要跟投，三是跟投的流程和节点怎么设置。考虑好这三方面，进一步完善退出机制，适当降低个人杠杆，项目跟投依旧可以发挥最大效应。
②股权、期权激励：留住中高层的心
股权激励是上市公司通过股票期权、奖金红利等预期收入手段，期权激励是股权激励的一种，两者属于长期激励机制，又被称为是绑住中高层的利器。
股权、期权激励使员工与房企的关系，从简单的雇佣关系转变为平等的合作关系，形成利益共同体。企业未来市值和业绩不断增长，股票便随之增值，那么所有者获得的利益也不断增值。作为长期激励，中高层会更好地服务企业，通过自身才能帮助业绩增长，内部中高层人才被挽留住，同时一个企业发展得越好，也能不断吸引外部的高端人才加盟，形成正循环。
去年恒大启动启动新一轮期权奖励，公司将更新期权限额至总股本的10%，用于向对公司发展有贡献的员工进行期权奖励，预估7994名恒大中高层管理干部获得共计7.4357亿股期权。此前在2009年、2010年、2014年恒大也分别启动过期权激励，8年内4次期权鼓励，恒大的“壕”爽也是留住高层人才的好方法，今年房企高管频频离职，相比较来说，恒大高管比较稳定，少见离职。
③合伙人制度：培养核心高管团队的良方
房企合伙人制度从2012年萌芽历经了多个阶段，此前大部分房企的合伙人制度实质上属于项目跟投制，少部分如万科等是真正意义上的合伙人制度，这也让万科走上了房企老大的位置。目前地产行业合伙人制度进入了2.0升级版本，也有房企创新推出与万科不同的合伙人制。综合来说，合伙人制度现在有三类：一是碧桂园项目跟投制的同心共享计划，二是万科事业合伙人制，三则是龙湖的合伙人机制。
龙湖合伙人制度设计任期为三年，整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层，龙湖提供现金+股权激励，不需要跟投。值得注意的是，龙湖设置了合伙人退出机制，为了避免过度激励，合伙人的现金和股权激励存在其虚拟账户，虚拟账户中的奖励金不可以一次性提取，而是在任期内直至退休，每个人的激励金额会根据各自职级、服务年限不同，给出不同激励数额，如果非正常退出，兑现比例会打折扣。
三种合伙人制度分别适应各个房企的特色，比如万科合伙人制度是为转型做城市运营商服务，培养人才；碧桂园的跟投式合伙人制是为了扩大规模；龙湖则是致力于商业地产，合伙人制度更注重长效，精细化运营。
④专项奖金：满足基层员工的需求
传统员工激励体制是薪酬+绩效+年终奖，对于基层员工来说，奖金的最佳激励效果在于节点和时效，以及是否体现了员工的贡献率，因而引入专项奖金就比较重要。前两年全员拿地的氛围下，房企设计了拿地奖金，如一家房企规定拿到地就奖励50万，另一家房企除了奖励投拓部门，支持部门如设计部、成本部、营销部等也设计了奖金比例，让基层全员享受成就感，更能投入工作。
而现在是全民营销，专项奖金则可在营销上进行策划，据明源君了解，某房企加强拓客能力，要求每个员工推荐客户到访，并在相应app上留下联系方式，一旦成交，推荐人可拿1%佣金，成交量高的员工月拿上百万不是问题，在全公司掀起了拓客的热潮。
03
打好高激励方法的组合拳
学学标杆房企们的做法
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地产行业步入新周期，大型房企和中小房企有着不同的经营逻辑，同样在员工激励体制上也有不同的逻辑。大型房企、中小房企如何设计员工激励体制？明源君今天分别谈谈标杆房企万科的做法，以及中小房企代表的做法，讲解他们的员工激励的组合拳方法。
1、大型房企打造员工利益共享的大平台
对于大型房企来说，未来员工激励的方向应是打造一个利益共享的大平台，员工、中高层人员能直观看到共享的利润空间，形成由下而上、全员动起来的员工激励氛围。
从2014年推出合伙人制和项目跟投制，万科的员工激励体制不断深化，尤其是今年，郁亮提出了0.998版合伙人制度，从任务体系、评估体系各方面进行了优化。万科的员工激励体系一直被认为是行业范本，适合大型房企借鉴学习。
①3个层次的万科合伙人机制
万科合伙人机制目前分为三个层次，分别是事业合伙、项目跟投、事件合伙，即集团层面持股、项目层面跟投、员工层面按任务灵活组队。
共识、共创、共担、共享是万科事业合伙人核心。从三个层次来看，万科的合伙人机制是从上而下，全员覆盖的，高层持股，参与决策，基层跟投，利益风险共享。
②减杠杆、增加特殊劣后机制的项目跟投制
万科跟投制是与合伙制同步推出的，从2014年到2018年，万科规模迈入了5000亿级别的门槛，今年年初万科修改了跟投制度，员工跟投总额不超过项目资金峰值的10%，公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利，主动减了一个杠杆。跟投项目范围涵盖了万科新获取的住宅开发销售类项目，而旧改项目、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目以及其他业务，可跟投，但不做强制要求。
此外还提出了特殊劣后机制，这一举也被认为是强调了合伙人的责任和担当精神，进一步将员工和企业进行绑定，有风险担当就有利益共享。
③GTVK任务体系下员工组团“打怪升级”获奖金
今年万科还有一个新词，GVTK任务体系，想必不少人好奇是什么意思。这四个字母分别为公司级任务（G）、战团级任务（T）、战略级任务（V）、战斗级任务（K）。用另一种通俗的方式讲，这相当于游戏中的打副本，不同难度副本给于的任务奖励也不同。万科合伙人中的事件合伙指解决相关事件，由员工临时组建小组，员工在临时小组中拆解原有部门职务划分。体现在GTVK任务体系中则是员工是游戏玩家，可以自发组建战队，不论部门职务级别，完全跨功能、跨部门，合理拿下任务，即可获得奖金。GTVK任务体系打散以往的“总经理—副总经理—部门经理—骨干—员工”五级架构，直接分解为“任务负责人-团队成员”两级架构，唯能力说话。
据明源君了解，V和K级任务难度低，任务数量多，G在地方公司每年大约有10个，T大概有50-60个，GTVK体系后还有相应的评估体系，对任务完成质量进行考核。这种赏金猎人式的事件合伙人制度，能够激发基层至上层每个级别的能动性，比如新入职员工也能申请K级任务，同时新的任务体系也能实现优胜劣汰，比如总也组不进队伍里的员工可能存在能力上的缺陷。
④职级工资体系重构 承担风险高拿的工资高
万科的薪酬体系是“固定月薪+年终奖”，今年7月万科重构薪酬体系，打破职级工资制。重构后，月薪将分为基本工资和岗位责任工资两部分。根据万科的公告，基本工资以员工的专业能力和工作经验为主要依据，同时考虑社会工资水平而确定。如员工进行职级或工作的调整，也会进行相应调整，同时公司也会定期根据社会工资水平、CPI等的变化进行普调；岗位责任工资根据员工承担的责任大小、任务多少、风险高低来确定，每年至少评定一次，能上能下，可能变多可能变少。
解读薪酬体系重构，明源君发现新的薪酬体系更加注重员工的能力和活力，比如承担的任务和责任就是承担GTVK体系中的任务量，有能力的人能够展现个人能力，还可获得与能力相符的薪资水平。
2、中小房企员工激励要做细更要有托底
对于中小房企而言，盘子没那么大，对于员工激励，更要做得细而深入，员工在奋斗中能直观看到可获取的利益，获得满足感同时对自家房企充满信心。
中小房企在地产下半场面临更严峻的市场考验，更要依赖人才、留住人才。在员工激励方面，利润分配领导分蛋糕，一刀切的简单模式应该被淘汰，员工积极性不高，明源君看了几个中小房企代表的做法，发现多层次、层层鼓励式的激励体系最有效，上至高层，下至司机，全员覆盖式并有托底的激励方式更能形成合力。
①不怕复杂就怕“一刀切” ，多层级激励体系最直观有效
行业黑马中粱近几年成为从中小企业晋级千亿房企的优秀代表，组织管理上阿米巴化，以“精总部，强一线，小组织”为原则激活各个组织经营活力，人才激励上也形成独特的激励体制。
关键词是共享，提出项目做得好，员工就可以成绩共享。中粱采用多层级员工激励机制，包括“事业合伙”、“成就共享”、“项目跟投”、“专项激励”和“费用包干”等。区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，根据项目规模确定管理费用，管理费相比之前降低2.5个点，区域更有活力。
项目跟投上，中粱与其他房企不同，奖金不放在奖金池内，而是在节点直接发给个人，员工可以每天直观看到奖金变化情况。
②激励细到每一个基层员工
房企用“金手铐”留人，中小房企，尤其是二三线城市的房企，要学会用“金手铐”留住每一个人，员工激励覆盖得越广越好。明源君此前介绍了区域房企宁夏中房集团，他们的员工激励细致到普通司机退休后都能拿到800万。
具体是这样操作的，宁夏中房初期是全员持股，现在是中层以上干部、优秀技术人员持股。他们的内部晋升序列分为管理和技术人员，首席技术人员就相当于管理序列的中层正职。目前管理序列和技术序列中层以上的，都给配股。
持股员工作为股东，每年有分红和增值。中房的金手铐体现在：约定分红是每年兑现的，股份增值在员工退休时才能变现，中间离职的话，只退回最初的股本。所以员工轻易不会离职，据明源君了解，前两年第一批全员持股的老股东退休的时候，一个普通司机就拿到了800万，还有员工拿到1000万、2000万……
③设置保底奖励实现人性化托底
事业合伙、项目跟投能把个人利益与公司利益捆绑，同时也有风险。对于中小房企而言，风险收益并行的激励机制需要有，保底托底的奖励也要有。
百强房企华鸿嘉信在项目跟投、成就共享外，设置了节点奖励，员工无论是否实现成就共享都能享受。
华鸿嘉信节点奖励是每个项目有两三百万，可以保证先天不足的项目、战略选择的项目也能有一定的保底激励，特别是对于中基层员工是一个非常大的保障，十分人性化。
小结
对于需要集中利润的中小企业来说，项目跟投制不适合，而对于已经具备一定规模，却还没有成型员工激励体制的大型房企来说，简单的传统激励机制也早应该被淘汰。明源君认为房企可以在借鉴标杆房企做法的基础上，找出适合当前自身规模和符合长远战略的体系，总之一句话，要发钱，更要学会发钱！
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