臨近年底，地產人今年你對你的年終獎有期待嗎？看了下最近的新聞，不少人可能會有些洩氣，房企高管離職、人員頻頻變動，為了應對寒冬，有的房企裁員、降薪，甚至要砍年終獎…
行情上行時，房企多“發錢”是理所應當，在行情下行時，明源君認為，房企更要多“發錢”！這裡的“發錢”指的不但是單純的給現金、獎金，而是指員工激勵的綜合機制。
為什麼行情下行房企更要學會給員工發錢，明源君從以下三個角度談談：
①高激勵機制留下人才是度過寒冬的最“省錢”方法。
②高激勵機制要捨得發錢，更要會“發錢”。
③標杆房企是這樣打員工激勵體制組合拳的。
01
高激勵留下骨幹精英
才是度過寒冬的最“省錢”的方法
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地產行業一向是個“拼”字當頭的行業，搶開盤工期、搶開業日期、搶去化速度，白加黑、五加二對於地產人來說是常態。那麼是什麼在激勵這些員工拼命向前跑的員工？是情懷嗎？不，是錢！
職場裡談錢不傷感情，只談情懷不談錢才最傷感情。尤其到了年底，辛苦一年，看著別人家的房企“壕”氣發年終獎，自己家卻左砍右砍各種扣錢，再加上其他激勵制度也不吸引人，員工鐵定會選擇跳槽。
可能有人會問，地產寒冬時員工難道不應該跟著一起縮衣節食嗎？明源君認為，不應該，聰明的房企在寒冬時更要掌握高激勵的員工激勵方法，因為這才是最“省錢”的過冬方法。
1、用高激勵機制留下骨幹精英培養最強戰隊
管理學中有一個著名的公式：工作績效=能力x動機激發。這裡的“動機激發”包括金錢、文化、福利待遇等，其中金錢是最強的原動力。
最近陽光城吳建斌的房企12條均好之道很受歡迎，第10條中提到的就是好的房企要建立領先的員工激勵機制。標杆房企在上一輪競爭中越走越好，一大原因是用對了員工激勵機制，吸引並留住了優秀人才，為房企效力。
激勵機制關鍵解決了人性的問題。人性追求名、利、社會地位、職業認同感和尊榮感，高激勵機制解決了這個問題。試想在高激勵機制中獲得了回報的員工，必定是本身能力就出眾的骨幹精英，在這份工作裡能獲得高利，也就意味著獲得了職業的榮譽感和成就感，會有更高的忠誠度，與房企形成更緊密的工作關係。
2、用高激勵機制實現提效 向管理要效益
房企的管理比較粗放，明源君最近聽到不少房企大佬談到同一個問題，要在寒冬時抓緊補管理短板，向管理要效益。“人才泡沫”這個詞最近被頻頻提到，前幾年房企業績猛漲，規模增長的同時急需人才的補充，不少房企採用激進的招聘方式，廣納人才，但後期缺乏培養和管理機制，造成人員冗雜，人均效能低，沒有發揮出人才的優勢。
人均效能是老闆和hr非常關注的一個指標，事實證明，高薪酬、高待遇下，能催生出高的人均效能。因此採用一個合理的員工激勵機制，激發員工工作熱情，提效增速，也能擠擠“人才泡沫”。
另一個重要的方面是，高激勵機制留下骨幹精英，能大大降低房企試錯的幾率。土地儲備是房企開發的基礎，以往高價拿了不對的地，捂幾年再拿出來也可以盈利，但在地產下半場，團隊如果缺乏判斷力拿錯幾塊地，房企可能就破產了。再比如，地產下半場，房企轉型做運營、做特色小鎮、文旅小鎮，沒有一支高執行力的團隊，轉型也不過是個空話。
所以明源君說高激勵機制是度過寒冬的最省錢方式，此時房企還抱著削減員工待遇的心態，那麼不單基層員工跑了，精英員工也跑了，缺乏精良的隊伍，下半場經營很可能一步一個跟頭，得不償失。
3、留不住人才的房企拿什麼留住外部投資者信任？
最近房企裁員風波不斷，一旦涉及某一傢俱體房企，房企會迅速出來闢謠。可見人才流失、人員變動過大是一個相當敏感且尖銳的問題。
高激勵機制能在寒冬中留住人才，同時也證明了房企的穩定。房企人才流失嚴重會帶來不小的影響：一是人員變動大，說明房企沒有留住人的優勢，房企內部經營和管理很可能出現重大問題。二是媒體的多方猜測，外部投資者的信心受挫，內部員工的信心也會受到影響。三是房企的品牌經營會受到波及，下半場房企產品為王，如果品牌經營出現危機，那麼對產品也會有反噬。四則是很現實、很直接的影響，未來的招聘和融資問題，人才流失嚴重會造成房企聲譽風險，明年校招或社招，求職者很可能會再三斟酌。融資方面，一項統計顯示，融資成本低的房企，除了央企和龍頭房企，還有一類是具備良好聲譽和實力的中小企業，如果企業聲譽受損，在以後融資越來越難、成本越來越高的大環境下，一條融資的捷徑可能被堵死了。
人才有多重要，有人說人才比拿地重要，人才儲備比土地儲備重要，人才戰略也要高於土地戰略，現在還想不明白這個問題，將來勢必會吃大虧！
02
捨得發錢更要會“發錢”
留住基層、中層、高層分別有這些激勵機制
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房企捨得發錢是基礎，會發錢才是關鍵。下面明源君要來說說，為何簡單粗暴的發錢沒有效果，以及怎麼做到有技巧的“發錢”。
1、簡單粗暴的發錢往往達不到想要的效果
錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的。對房企來說，要發錢，但要有技巧的發錢。這裡面要扭轉一個觀點，不少房企認為發錢能留住所有員工，實際上簡單粗暴的發錢、發獎金的效果正在減弱，比如把年度、閱讀、季度績效獎等當做唯一激勵機制的房企，會發現獎金額度高了，核心員工的流失率依然高。
這裡依舊是一個人性的問題，作為經濟人，員工需要財富的滿足感和社會地位提高的尊嚴感，傳統的獎金激勵模式對高級員工來說，物質獎勵吸引力不強，他們需要的是一種能和公司利益捆綁的激勵機制，比如股權、期權等之類能從員工升級到合夥人的利益捆綁，捆綁得越深，忠誠度越高，工作熱情也就越強。
2、要學會有層次、有節奏的發錢
金錢激勵是短期效果，房企發錢要長期、短期、中期三線並行，保持一定節奏感。與此同時對不同層次的員工，也有分別對應的激勵機制，比如基層員工的獎金很重要，而中高層更注重股權、期權、合夥人制度等。
明源君綜合了標杆房企中最流行的五大激勵機制，從基層到高層，從物質到精神分別滿足，下面就來講講：
①項目跟投：最能激勵項目一線員工的猛藥
一個項目中，當管理層和員工成了跟投者，投入真金白銀，你還擔心他們會不全力以赴開工嗎？項目跟投是近幾年激活團隊活力的熱詞，項目利益與員工利益直接掛鉤，員工與公司利益共享、風險共擔，屬於中短期激勵，一個項目週期一般為3-5年。據明源君瞭解，目前50強房企中近一半已經採用了項目跟投制，普遍來講，房企高管、項目操盤管理層強制跟投，項目相關員工或房企員工自願跟投，跟投額度和職位層級相關。
不同房企的跟投制。製表：明源地產研究院
項目跟投的效果立竿見影，項目開盤時間普遍縮短至5-7個月。萬科採用項目跟投後，開盤週期縮短近5個月。前幾年房企業績大好，據明源君瞭解，某個全國性房企的5、6名高管，一年跟投十幾個項目，收益過一億。
項目跟投把員工和項目利益緊緊捆綁，極大提高員工的投入度和工作熱情，保證了項目的順利進行，同時因為利益關係，倒逼項目管理透明化，防範暗箱操作、瀆職等不規範行為。
不過行情上行時，公司和員工賺得盆滿缽滿，行情下行時，跟投似乎成了“跟頭”，尤其是高管強制跟投極大增加了高管個人槓桿，未來不甚明朗情況下，相當於一場豪賭，風險頗高。
明源君認為，長期來看，項目跟投是能動員一線員工的最有力方式，值得廣泛嘗試，但在制度設計上，需要考量三方面，一是強制跟投和自願跟投的設定比例，二是什麼樣的項目需要跟投，三是跟投的流程和節點怎麼設置。考慮好這三方面，進一步完善退出機制，適當降低個人槓桿，項目跟投依舊可以發揮最大效應。
②股權、期權激勵：留住中高層的心
股權激勵是上市公司通過股票期權、獎金紅利等預期收入手段，期權激勵是股權激勵的一種，兩者屬於長期激勵機制，又被稱為是綁住中高層的利器。
股權、期權激勵使員工與房企的關係，從簡單的僱傭關係轉變為平等的合作關係，形成利益共同體。企業未來市值和業績不斷增長，股票便隨之增值，那麼所有者獲得的利益也不斷增值。作為長期激勵，中高層會更好地服務企業，通過自身才能幫助業績增長，內部中高層人才被挽留住，同時一個企業發展得越好，也能不斷吸引外部的高端人才加盟，形成正循環。
去年恆大啟動啟動新一輪期權獎勵，公司將更新期權限額至總股本的10%，用於向對公司發展有貢獻的員工進行期權獎勵，預估7994名恆大中高層管理幹部獲得共計7.4357億股期權。此前在2009年、2010年、2014年恆大也分別啟動過期權激勵，8年內4次期權鼓勵，恆大的“壕”爽也是留住高層人才的好方法，今年房企高管頻頻離職，相比較來說，恆大高管比較穩定，少見離職。
③合夥人制度：培養核心高管團隊的良方
房企合夥人制度從2012年萌芽歷經了多個階段，此前大部分房企的合夥人制度實質上屬於項目跟投制，少部分如萬科等是真正意義上的合夥人制度，這也讓萬科走上了房企老大的位置。目前地產行業合夥人制度進入了2.0升級版本，也有房企創新推出與萬科不同的合夥人制。綜合來說，合夥人制度現在有三類：一是碧桂園項目跟投制的同心共享計劃，二是萬科事業合夥人制，三則是龍湖的合夥人機制。
龍湖合夥人制度設計任期為三年，整體結構分為永久合夥人、長期合夥人、高級合夥人、正式合夥人四層，龍湖提供現金+股權激勵，不需要跟投。值得注意的是，龍湖設置了合夥人退出機制，為了避免過度激勵，合夥人的現金和股權激勵存在其虛擬賬戶，虛擬賬戶中的獎勵金不可以一次性提取，而是在任期內直至退休，每個人的激勵金額會根據各自職級、服務年限不同，給出不同激勵數額，如果非正常退出，兌現比例會打折扣。
三種合夥人制度分別適應各個房企的特色，比如萬科合夥人制度是為轉型做城市運營商服務，培養人才；碧桂園的跟投式合夥人制是為了擴大規模；龍湖則是致力於商業地產，合夥人制度更注重長效，精細化運營。
④專項獎金：滿足基層員工的需求
傳統員工激勵體制是薪酬+績效+年終獎，對於基層員工來說，獎金的最佳激勵效果在於節點和時效，以及是否體現了員工的貢獻率，因而引入專項獎金就比較重要。前兩年全員拿地的氛圍下，房企設計了拿地獎金，如一家房企規定拿到地就獎勵50萬，另一家房企除了獎勵投拓部門，支持部門如設計部、成本部、營銷部等也設計了獎金比例，讓基層全員享受成就感，更能投入工作。
而現在是全民營銷，專項獎金則可在營銷上進行策劃，據明源君瞭解，某房企加強拓客能力，要求每個員工推薦客戶到訪，並在相應app上留下聯繫方式，一旦成交，推薦人可拿1%佣金，成交量高的員工月拿上百萬不是問題，在全公司掀起了拓客的熱潮。
03
打好高激勵方法的組合拳
學學標杆房企們的做法
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地產行業步入新週期，大型房企和中小房企有著不同的經營邏輯，同樣在員工激勵體制上也有不同的邏輯。大型房企、中小房企如何設計員工激勵體制？明源君今天分別談談標杆房企萬科的做法，以及中小房企代表的做法，講解他們的員工激勵的組合拳方法。
1、大型房企打造員工利益共享的大平臺
對於大型房企來說，未來員工激勵的方向應是打造一個利益共享的大平臺，員工、中高層人員能直觀看到共享的利潤空間，形成由下而上、全員動起來的員工激勵氛圍。
從2014年推出合夥人制和項目跟投制，萬科的員工激勵體制不斷深化，尤其是今年，鬱亮提出了0.998版合夥人制度，從任務體系、評估體系各方面進行了優化。萬科的員工激勵體系一直被認為是行業範本，適合大型房企借鑑學習。
①3個層次的萬科合夥人機制
萬科合夥人機制目前分為三個層次，分別是事業合夥、項目跟投、事件合夥，即集團層面持股、項目層面跟投、員工層面按任務靈活組隊。
共識、共創、共擔、共享是萬科事業合夥人核心。從三個層次來看，萬科的合夥人機制是從上而下，全員覆蓋的，高層持股，參與決策，基層跟投，利益風險共享。
②減槓桿、增加特殊劣後機制的項目跟投制
萬科跟投制是與合夥制同步推出的，從2014年到2018年，萬科規模邁入了5000億級別的門檻，今年年初萬科修改了跟投制度，員工跟投總額不超過項目資金峰值的10%，公司不對跟投人員提供借款、擔保或者任何融資便利，主動減了一個槓桿。跟投項目範圍涵蓋了萬科新獲取的住宅開發銷售類項目，而舊改項目、一級土地整理、海外房地產開發等其他項目以及其他業務，可跟投，但不做強制要求。
此外還提出了特殊劣後機制，這一舉也被認為是強調了合夥人的責任和擔當精神，進一步將員工和企業進行綁定，有風險擔當就有利益共享。
③GTVK任務體系下員工組團“打怪升級”獲獎金
今年萬科還有一個新詞，GVTK任務體系，想必不少人好奇是什麼意思。這四個字母分別為公司級任務（G）、戰團級任務（T）、戰略級任務（V）、戰鬥級任務（K）。用另一種通俗的方式講，這相當於遊戲中的打副本，不同難度副本給於的任務獎勵也不同。萬科合夥人中的事件合夥指解決相關事件，由員工臨時組建小組，員工在臨時小組中拆解原有部門職務劃分。體現在GTVK任務體系中則是員工是遊戲玩家，可以自發組建戰隊，不論部門職務級別，完全跨功能、跨部門，合理拿下任務，即可獲得獎金。GTVK任務體系打散以往的“總經理—副總經理—部門經理—骨幹—員工”五級架構，直接分解為“任務負責人-團隊成員”兩級架構，唯能力說話。
據明源君瞭解，V和K級任務難度低，任務數量多，G在地方公司每年大約有10個，T大概有50-60個，GTVK體系後還有相應的評估體系，對任務完成質量進行考核。這種賞金獵人式的事件合夥人制度，能夠激發基層至上層每個級別的能動性，比如新入職員工也能申請K級任務，同時新的任務體系也能實現優勝劣汰，比如總也組不進隊伍裡的員工可能存在能力上的缺陷。
④職級工資體系重構 承擔風險高拿的工資高
萬科的薪酬體系是“固定月薪+年終獎”，今年7月萬科重構薪酬體系，打破職級工資制。重構後，月薪將分為基本工資和崗位責任工資兩部分。根據萬科的公告，基本工資以員工的專業能力和工作經驗為主要依據，同時考慮社會工資水平而確定。如員工進行職級或工作的調整，也會進行相應調整，同時公司也會定期根據社會工資水平、CPI等的變化進行普調；崗位責任工資根據員工承擔的責任大小、任務多少、風險高低來確定，每年至少評定一次，能上能下，可能變多可能變少。
解讀薪酬體系重構，明源君發現新的薪酬體系更加註重員工的能力和活力，比如承擔的任務和責任就是承擔GTVK體系中的任務量，有能力的人能夠展現個人能力，還可獲得與能力相符的薪資水平。
2、中小房企員工激勵要做細更要有託底
對於中小房企而言，盤子沒那麼大，對於員工激勵，更要做得細而深入，員工在奮鬥中能直觀看到可獲取的利益，獲得滿足感同時對自家房企充滿信心。
中小房企在地產下半場面臨更嚴峻的市場考驗，更要依賴人才、留住人才。在員工激勵方面，利潤分配領導分蛋糕，一刀切的簡單模式應該被淘汰，員工積極性不高，明源君看了幾個中小房企代表的做法，發現多層次、層層鼓勵式的激勵體系最有效，上至高層，下至司機，全員覆蓋式並有託底的激勵方式更能形成合力。
①不怕複雜就怕“一刀切” ，多層級激勵體系最直觀有效
行業黑馬中粱近幾年成為從中小企業晉級千億房企的優秀代表，組織管理上阿米巴化，以“精總部，強一線，小組織”為原則激活各個組織經營活力，人才激勵上也形成獨特的激勵體制。
關鍵詞是共享，提出項目做得好，員工就可以成績共享。中粱採用多層級員工激勵機制，包括“事業合夥”、“成就共享”、“項目跟投”、“專項激勵”和“費用包乾”等。區域公司對自己區域的所有項目經營實行“費用包乾”，根據項目規模確定管理費用，管理費相比之前降低2.5個點，區域更有活力。
項目跟投上，中粱與其他房企不同，獎金不放在獎金池內，而是在節點直接發給個人，員工可以每天直觀看到獎金變化情況。
②激勵細到每一個基層員工
房企用“金手銬”留人，中小房企，尤其是二三線城市的房企，要學會用“金手銬”留住每一個人，員工激勵覆蓋得越廣越好。明源君此前介紹了區域房企寧夏中房集團，他們的員工激勵細緻到普通司機退休後都能拿到800萬。
具體是這樣操作的，寧夏中房初期是全員持股，現在是中層以上幹部、優秀技術人員持股。他們的內部晉升序列分為管理和技術人員，首席技術人員就相當於管理序列的中層正職。目前管理序列和技術序列中層以上的，都給配股。
持股員工作為股東，每年有分紅和增值。中房的金手銬體現在：約定分紅是每年兌現的，股份增值在員工退休時才能變現，中間離職的話，只退回最初的股本。所以員工輕易不會離職，據明源君瞭解，前兩年第一批全員持股的老股東退休的時候，一個普通司機就拿到了800萬，還有員工拿到1000萬、2000萬……
③設置保底獎勵實現人性化託底
事業合夥、項目跟投能把個人利益與公司利益捆綁，同時也有風險。對於中小房企而言，風險收益並行的激勵機制需要有，保底託底的獎勵也要有。
百強房企華鴻嘉信在項目跟投、成就共享外，設置了節點獎勵，員工無論是否實現成就共享都能享受。
華鴻嘉信節點獎勵是每個項目有兩三百萬，可以保證先天不足的項目、戰略選擇的項目也能有一定的保底激勵，特別是對於中基層員工是一個非常大的保障，十分人性化。
小結
對於需要集中利潤的中小企業來說，項目跟投制不適合，而對於已經具備一定規模，卻還沒有成型員工激勵體制的大型房企來說，簡單的傳統激勵機制也早應該被淘汰。明源君認為房企可以在借鑑標杆房企做法的基礎上，找出適合當前自身規模和符合長遠戰略的體系，總之一句話，要發錢，更要學會發錢！
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