当今企业的竞争，其实就是人才的竞争。企业总裁最头痛的事也是一为没有真正的人才；二为人才留不住。人是企业最重要的资源,在日益激烈的商业竞争中,拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才,是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。然而,我国中小企业却出现人才纷纷出走,纠其原因,主要有如下几点:
1、薪酬水平低下。我国中小企业的规模、绩效还难以与外资企业相比,工资水平无法达到他们的高标准,而且不同的企业的福利水平往往相去甚远。员工的福利没有预期的保障,自然就不能安心工作。
2、缺乏情感激励。对广大员工而言,仅仅局限于金钱上的奖惩,而得不到精神上的需求(如休假、旅游、福利、培训、提升等),不能充分调动员工的工作积极性。
3、没有职业规划。没有有效的考核办法,或流于形式。没有把员工实际的工作业绩和对企业发展作出的贡献放在首位,严重影响员工的工作积极性。另一方面，企业以节支为理由，忽视对员工进行专业技能的培训，以致员工的专业技能没能得到提升，看不到个人发展的愿景。
4、没有安全感。大公司的人力资源管理比较成熟,有详细透明的人员编制、工作职能、工作待遇、福利、休假等规划。员工进入公司后,公司会对其工作进行全面细致的安排,力求做到人尽其用,不会轻易炒人。而不少国内的中小企业的人事制度比较随意,感到缺人时就招聘挖人,而且用人缺少规划,人才进入后从事何种工作,担负何种职责随意性很大,员工缺乏安全感。
人才的频繁流失，让我们企业的总裁头痛的同时，不得不设计一套更为科学，更为人性化的留人用人措施，当今企业界公认比较完善的留人措施主要有如下几方面：
1、品德留人。主要指企业总裁的品德。总裁是企业的掌舵人，一位胸怀宽广，素养良好，理念创新，眼光长远，不耻为下的总裁，难免不让员工有一种亲和、依赖、安全及归属感。
2、愿景留人。因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。
3、职业规划留人。为员工做好职业规划，企业应该根据职工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，据其个人的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，据其个人的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。借此，可以把其个人利益与组织利益有机结合起来。最新意义上的职业生涯规划，实际上已经
包经是人生规划的概念，即包括工作、学习、休闲、爱和家庭四大块。4、肯定赞美留人。员工需要赞美，当一位员工的工作完成得很好时，给他物质奖励是应该，工资等级要拉开差距,上下可以相差几倍至几十倍,激励上进，不要担心员工会因工资上的差距而影响工作情绪的现象。但同时他更需要被认可，即精神上的满足需求，所以他希望得到高层领导的亲口表扬及赞美。
5、企业文化留人。企业文化一般包括：物质鼓励；制度健全；精神支柱；领导核心等。其中，制度留人主要表现在：明确岗位的责权利,规范留人。通过工作分析,确定各个岗位职责、目标、任务和任职的条件。使企业招聘、选拔、培训都有一套严格的规章制度,企业严格按人事操作程序规范行事,真正做到用人所长,人尽其才,杜绝“开后门”、“随心所欲”现象。由此,消除员工的迷茫和不安感。
6、成长机会留人。主要表现在：为员工提供知识更新培训的平台；21世纪的市场特点是速度、多变及危机，没有一个产品是永远安全的，所以员工需要知识技能的培训；学习是21世纪的必须，学习就等于工作，教育和培训是第一生产力。作为企业领导人，我们应自问，我们读过几本书？参加过几次培训？领导的高度决定企业的高度，所以，领导的知识更新应该在员工的前面。
7、股份留人。企业领导要有双赢的理念，即员工先赢，老板再赢。出让公司股份给员工，让员工真正成为企业的主人，以主人翁的心态来工作，让员工有一种终身的托付感及奋斗目标。一个人想成为大人物，就得看他平时对待小人物的态度是怎么样的。
8、感情留人。作为企业领导者，要真正的做到急员工的利益之所急，真心实意的爱护员工，关心员工，培育员工。
9、快乐环境留人。为员工创造良好愉悦的工作环境，人文环境，成长环境等等。对环境的满意感极大地影响了人才工作的方式及对企业的忠诚度,条件越优越,员工的的工作效率越高。
松下电器的总裁说：我们生产的是人才，只是顺便生产电器而已。让员工觉得自己的工作是有意义的,他们工作起来才会有兴趣,才会感到愉快,才可能使员工长期地,心甘情愿地干下去。建设一个尊重个人、尊重知识、尊重技术、注重沟通的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境,已成为企业吸引和留住优秀人才的关键所在。
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