印度經濟時報報道，2017年小米在印度銷售額增長達696%。在印度的爆發無疑助推了小米在2017年再次崛起，那麼小米在這件事上做對了什麼？12月9日，小米公司聯合創始人、高級副總裁劉德在水滴消費升級進化營分享時說：最重要的是，小米把印度市場當成母國市場在做。
小米有望成為最年輕的世界五百強
大家都知道，小米從2011年開始乾的，2012年是第一個完整財年。那時候我們有一百多人，幹了一百二十六億。什麼概念呢？當年中國電影票房總收入一百二十五億，我們跟全中國的電影票房收入是一樣的。那時候長得很快，第二年做了三百多億，第三年七百多億，第四、第五年大家都知道，小米低迷了兩年，我們內部盤整了兩年。
這兩年主要遇到的問題是什麼？是前幾年跑得太快了。就像一個人長得太快，各種機能都跟不上，比如說隊伍啊組織啊，方方面面都跟不上。以手機為例，2015年我們手機團隊有四百人，當年華為手機團隊有一萬兩千人，用四百人打一萬兩千人，打得很辛苦。盤整那兩年其實也是增長的，只是沒有那麼讓大家滿意。
今年盤整完了，隊伍集結起來重新再打，發現運氣很好。當去年底雷總提出今年爭取過一千億，我們覺得那是一個想都不可以想的目標。因為全社會都在罵我們不靈了，雷總在內部忽然提出要幹一千億，當時我們覺得那是一個遙不可及的目標。但是今年十月份，我們達到了一千億。明年我們有希望成為全球以最快速度（八年）跑進世界五百強的公司。
跨時空優勢拿下印度第一
2017年小米在手機市場起來的主要因素是什麼？我分享下個人看法。
第一，國內出現了寡頭化。這是個充分競爭的領域，中國哪個領域也沒呈現手機這樣的寡頭，整個市場就四家公司了。寡頭化以後，釋放出大量的邊緣市場——原來360、格力、樂視，都在幹手機，它們的市場都釋放出來了。
寡頭化有好有壞，壟斷不是好事，但對已經進入到壟斷門檻的公司來說，還是個好事，因為會階段性地保持一段時間不太長的平衡。供應商不會低估和得罪任何一家，因為每家都是大買賣，失掉一家就少了四分這一，出現一個微妙的平衡期，我個人覺得這個平衡期可能在兩年或三年。
第二，海外市場的變化。三星在全球呈現出式微，把海外各個市場原有的30%的份額陸續退了出來，基本都被中國公司佔掉。當然三星到底退到什麼程度，未來能守到什麼程度，這是一場中國手機公司跟三星的拉鋸戰，直接影響到中國手機能不能在歐洲、南美、北美做起品牌。
第三，印度市場的爆發。我們在印度幹了三年，基本沒建樹。這又一次驗證了，任何事情都要在最對的時間去做。如果沒有在最對的時間入場，很難有事辦功倍的回報。印度我們去得偏早，投入了很多錢，基本打水漂了，所以去早了也不是什麼好事，但我們捕捉到了它的爆發期。
印度市場跟中國的2011年和2012年非常像：高速成長、極具爆發、市場非常年輕化——印度的人口結構比我們理想。我建議，各位如果錯過了中國的2011年到2013年，又想讓歷史重演，可以去看看印度市場。時光不會倒流，但空間可以扭轉，今天印度就是2011年到2013年的中國，中國上演過的大戲在印度會重演一遍。你在印度會非常自如，因為你是時光穿越回去的。我們很容易用一年時間就達到印度市場第一名，爆發式的增長，跟當年在中國一樣。
把印度市場當成母國市場
我們在印度增長非常快，我個人認為明年印度市場能夠達到跟中國市場持平。那麼我們在印度做對了什麼？
首先我們提了一個對的口號：
把印度市場當母國市場。就是不要把印度當一個傾銷市場，要當中國市場看。我們愛印度市場，保護印度環境，為印度引進先進技術，關心每一個印度人民的疾苦。你不真心愛你的消費群體，你怎麼能從他身上掙到錢呢？真愛，這個很重要。前段時間，印度高管團隊來北京，小米CFO周受資去講了一下做印度市場的邏輯。很大一塊都在講，我們要用母國市場的思維來做印度，我們真心為印度人民好。這個世界的事就那麼簡單，當你真愛它，你就能幹好。我們用了一個對的態度來做一個陌生的市場。
然後，我們趕上了亞馬遜在印度的關鍵戰役。當年，亞馬遜在中國被阿里巴巴打了出去。世界上過十億人口的市場就兩個，對亞馬遜來說，它已經失去了中國，絕不能再失掉印度。如果再失去印度，亞馬遜就別活了，它不惜一切代價都要拿掉印度市場。而亞馬遜要在印度搞電商，就需要好商品，我們一拍即合。於是亞馬遜強烈地助推了我們。
所以，我們在印度市場爆發有三個原因。第一，對印度的爆發期有跨時空優勢；第二，有正確的市場觀，用母國市場來做印度；第三，亞馬遜在印度進行攻堅戰。
最後說一下，為什麼我願意分享手機的這些事兒？因為這是比較高維度的戰爭，因為我們從來都把手機的競爭認為是明天的競爭。手機行業今天正在上演的一切，在各行各業的明天都會重演一遍。我們一邊做手機一邊做生態鏈，清楚地看到手機的競爭邏輯在生態鏈的各個行業一遍一遍地在重演著。這也是我們研究一個先鋒產業的意義：它會被重演。
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