連鎖門店經營管理最難的、最具挑戰的是單店盈利模式設計，這是一個門店利潤的基因圖譜。在中國各個區域商圈環境裡，消費水平、消費習慣形態各異，如果用連鎖總部統一的單店盈利模式去經營，只會使分散的門店客死他鄉。
現在眾多的連鎖企業雖有一套完整又或者說“完美”的發展盈利模式，但在擴張的道路上還是阻力滿滿。總部的業績固然奼紫嫣紅，但單店（加盟店）的營業額始終跟不上步伐，店與店之間經營效益差別甚大，更有甚者加盟店開一個關一個，究竟是哪裡出了問題呢?
先有連鎖商業模式，再有單店盈利模式。成功的單店盈利模式不一定適合連鎖經營，但要發展連鎖經營必須有成功的單店盈利模式。
標準化
標準化是企業實現快速擴展與發展的必要手段，總部作為加盟連鎖企業的“大腦”必須把統一的經營理念、商品服務、企業識別、經營管理的基因複製到各個單店“細胞”裡去，從而促使連鎖企業品牌提升，迅速擴張與滲透市場。
標準化與特殊化
連鎖經營企業另一的核心特點是標準化與特殊化相統一的運營模式，加盟連鎖企業必須要把企業的標準化與特殊化相結合。什麼是特殊化？沒有標準化企業無法持續快速擴展與發展，而缺乏特殊化則會使得企業在贏利上大打折扣。
今天我們就從如何在門店的商品管理上打造出適合自己門店或區域的贏利模式。做到標準與特殊相結合，共性與個性相共存，打造一套即穩定又有彈性的經營模式。
連鎖企業要打造適合自己的單店贏利模式，大體上來說要做到以下幾步：
1、制定單店財務目標
制定單店財務目標是店面運作的第一步，其關鍵就在於如何能使公司總部的銷售業績目標與單店的實際銷售能力相統一。
在操作過程中體現在如何能制定有效可靠的銷售目標：
（1）公司高層總攬銷售全局，制定公司總體的銷售方案；
（2）生產部門或是採購商評估商品類別的供貨能力；
（3）門店負責人做自己單店的銷售能力的評估；
（4）市場部門在分析過去銷售業績，分析市場趨勢與狀況，做出商品需求能力的評估，經過商討與論證確定單店財務目標。
在衡量、確定單店財務能力時，一般採用GMROI（投資收益率）指標。
GMROI=毛利潤×銷售存貨比率=（毛利潤/淨銷售額）×（淨銷售額/平均庫存）=毛利潤/平均庫存
GMROI指標由於可以綜合衡量到毛利潤與週轉率的影響，所以對店面銷售有非常重要的參考價值。那麼單店財務管理的重點就是圍繞毛利潤的提升與週轉率加快而展開，門店負責人可以根據此指標建立自己門店商品的毛利潤、存貨週轉率與GMROI管理表單。
2、商品分類規劃與管理
門店到底該採購哪些商品?這直接決定了門店貨品的銷售。只從單品的毛利潤和存貨週轉率來看不夠的，還必須在總體上考慮銷售狀況與庫存狀況，確定主力銷售產品，而通常我們採用ABC分析法。
所謂ABC分析法就是利用80-20原則，通過業績分析方法，以此來使得門店負責人能把主要資源幾種到豐厚利潤的產品上。
ABC分析法的第一步是採取“邊際貢獻”這一指標。
邊際貢獻=淨銷售額-銷貨成本-其他費用
其根本意義是採用一種或是多種指標對庫存單位進行排序。
第二步是決定不同利潤水平或銷售量的商品應區分對待。比如，A級商品佔10％的總量卻產生了70％的利潤，對待這類產品，門店絕對不能沒有庫存。對待其他不同級別的產品，根據門店實際銷售情況來確定不同的促銷方案和庫存方案。
3、定價與促銷策略
連鎖企業的產品是否要統一價格，這關鍵取決於提供產品的服務的特質。一般來說，作為奢侈品牌以及高檔品牌通常採用統一定價，甚至是全球統一定價；也通常採用統一的常規的促銷方式，比如手錶、珠寶等品牌。而對於廣大的消費品，尤其是日用消費品品牌，應該採用較為靈活的定價方式，
結合市場實際狀況給予每個門店更多的定價權與促銷權。對於品牌連鎖企業來說，每個時期都必須有常規性的銷售活動，保證年底銷售目標的達成，而作為門店來說，也可以適當的發起一些促銷活動，以達成門店的短期經營目標。門店的促銷策略按發起原因來說大致可以分為三種，一是商品換季、清理庫存；二是發現市場熱點，完成短期銷售；三是針對競爭對手的行為而做的反擊促銷。
門店的任何定價與促銷活動都必須在總部的一定的授權下進行，連鎖企業的督導系統會對門店的每次促銷活動做評估和監控，從而保證連鎖企業有秩序有彈性的經營活動。
愛蓮商學院認為:相對於傳統經營模式，從事連鎖經營企業的管理者普遍感覺其操作起來較為困難。連鎖經營企業難就難在它是典型的組織結構與能動之間的矛盾結合體，一方面總部與門店要做到經營理念、商品服務、企業識別、經營管理的標準與統一；另一方面門店又必須因地制宜來面對不斷變化的市場環境。這對企業本身的要求就非常之高。所以企業首先必須打造一套完整的連鎖企業經營模式，之後再不斷探索單個門店的盈利模式，最終才能找到一條適合自己的發展之路。
閱讀更多 愛蓮商學院 的文章
