面对当前的全球竞争格局，中国企业正在经历一场“成本的诅咒”——成本下降到一个最优点后开始不可抗拒地往上升。如何打破诅咒继续增长？今天分享的文章来自著名经济学家周其仁教授，希望能为你带来一些启发。
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形势逼人：
为什么要推动“品质革命”
为什么要搞品质革命？说复杂很复杂，说简单就是一个全球“三明治”。
全球格局发生了重要的变化，中国今天在全球竞争中的位置，上面是人均GDP几万美元的国家，虽然（这些国家）也面临不少困难，增长速度跟中国没法比，但是它的创新能力仍然强大。而往下，一些东南亚和非洲国家在走当年中国的道路，他们具有成本优势。
这个局面要怎么对付呢？改革开放40年，我们实现了高速增长，但是成本也上来了，社会发展了，人工成本就上来了。全世界现在的成本降下来了再升上去是不可抗拒的，所以叫做“成本的诅咒”。
很多企业家管理一个企业都有这样一个经历。一个公司开始的时候成本可以往下降，降到最优点以后就会往上升，你要招更多的人，你要有更多的地，这些事情会抬升成本。
成本怎么对付？一个办法，全世界的商学院、业界、商业领袖成天交流成本控制，如果这样你能比别的对手降得快一点。如果成本掉头向上，你比对手上得慢一点，这是一门主要的对付成本下降的办法，常规的办法。
还有一个办法，我移动成本线。同样的员工、土地和厂房，做不同的东西。同样的人工成本做不同的东西，成本就会不一样。经济学的学个术语是往成本线不断往下面推，连成一个直线就是一个长期的、向下的、收缩的成本曲线。这当然是经济学的图形，高度抽象，但是包含着中国的经济往前走的启发。
全球的格局变化其实就是比较优势的变化。我们原来的优势因为新的追赶者很多，我们的成本优势是不明显的，独到性优势还不足，所以这个坎怎么能越过去，是中国经济面临的一场大考，这是一场躲不开的大考。
去年我出了一本书《突围集》，也是到各地调查，要寻找“突围”。
当时讲到改革突围，因为改革是可以降成本，特别是可以降低体制成本。另外还有创新突围，同样的成本做不同的东西，你做更好、更优的产品。
这个事情到底有没有困难呢？它是有困难的。
第一，贫困不利于品质，长期的贫穷会养成穷对付的习惯，什么东西差不多就行了。
但是很有意思，快速致富以后，很多差不多的习惯就保留下来，特别会保留在供给侧这个侧，因为我们很多工作习惯、操作习惯、思路对工作的要求是来自于贫穷，这个事情是很大的挑战。
快速增长以后，需求反映出来了，消费者先行，这个东西过去满意，现在不满意了，要求更高的品质。但是供给侧会滞后，供给侧的标准会常常落后于需求侧的这个变化。一个是快变，一个是慢变，这是第一个困难。
第二个困难，我们悠久的文明绝大部分时间是农业文明。我们有什么历史包袱呢？我们的农产品还有很多的精品、贡品，但是等到我们工业品的时候，我们这个精品历史传统非常地薄弱。
你去看全世界，这个精品到底哪里来的？首先是服务那里的富裕阶层。你看世界各国，为什么买奢侈品你要到法国？那里出过大皇帝，好的一面是对人类产生了很多对精品的需求，等到人们富裕以后就会普遍享受这个东西。
我们中国历史上有大皇帝，但是我们的大皇帝没有赶上工业革命。所以我们制造业领域的精品没有深厚的传统，这是我们很大的一个问题。
第三个困难，我们的市场非常大，这是全球羡慕的一个条件。为什么会发生三聚氰氨事件？我们这个市场太大，前方订单雪片式飞，你响应不响应？你不响应，对手响应。所以不少公司把量、把市场占有率放到非常前头的位置。
大市场有一种稀释品质的虹吸的能力，你要抵抗不住，压不住步伐，你的品质能力跟不上，很多好公司都被这个大市场稀释成不太好的东西。
我们中国这个14亿的市场真的是有魔力，它会让你的供给、组织、品控提出更多的要求，这是我们要进行品质革命的困难。
所以品质革命不是我们想要不想要的问题，形势所迫，不对这个东西做响应，如果我们不断发明颠覆创新的能力不足，成本又很薄，我们剩下的路就是义无反顾地把品质提升。
2
观念占先：
一开始就把事情做对
这一场革命首先在哪里发生？首先在观念里面发生。
有一位美国的质量专家，他叫克劳斯比，是学医的，当年20世纪初找工作不容易，他到了一家工厂当质量检测员。
从事质量检查工作他发现很没有意思，因为医学里最重要的概念是预防。中国有一句话，上医治未病，有了病再治是下医，上等的医生是告诉你如何不得病。
他从事质量检查工作，他说我的工作整天就在查事情，出了问题才变成质量检查，为什么不能预防呢？他这个理念跟老总谈，老总不听，不听他就离开了公司。
离开公司他就用预防的这个理念，找另一家公司，全世界NO.1的军工公司。军工是恐惧推动的一种需求，品质不好会死人，国家可能就亡了。克劳斯比的这个理念马丁公司感兴趣，聘他进去管质量，管出一套办法，最后总结这一套办法，成为美国久响声誉的质量专家。
他写了一本《质量免费》的书，我提炼以下几点：
第一，他定义清楚什么叫质量。
质量不是好、不是高档、不是奢华、不是怪、不是时髦、不是时尚，质量就是符合要求。这个平常的一句话成为一个量学里头的重大命题，再次说明观念的革命非常重要。
第二，叫一开始把事情做对。
如果你发现质量有问题，你帮我查，查完一开始就要把事情做对。怎么才算做对？零缺陷。如果照这样做，质量不花钱，质量出了问题才花钱。
质量是从我们制造商角度去看，品质是让大家能够感受到。
你做得再好大家没有感受，这顶多叫质量。而生产者生产的东西是要让别人使用的，“品”字是三个口，客户之口、用户之口、公众之口，我们的产品经不经得起说、经不经得起吐槽。
所以品质不一定是从我为主来定义产品、提出要求，一定要以用户为中心。我们质量给人家造东西，要从人家那里获得收入，我们需要研究他需要什么。
3
战法集锦：
佛山制造“品质革命”的10大“战法”
更重要的是我们到底怎么做。我们这次最大的收获，是在佛山这片土地上看到很多就是我们在这个基础上提升质量的一些有效的办法。
1.善用减法
美的的故事不需多讲，这是鼎鼎大名的一家品牌公司，但是它的经验里面有哪些是我们离美的还有很远距离的企业要学的呢？美的非常重要的一个就是先做“减肥”。
公司不知不觉发展为多品类，64减到32个，减掉一半，剩下的据方总说还要再减。这个非常不容易，为什么说品质和革命有关？牵涉到公司内部的组织、相对地位、地盘，但是你要不减，你怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西？你要聚焦，你一定先减。
所以美的我们最欣赏的就是全国退到了7000亩地，地退掉，钱拿回来做研发，研发的口子收窄，打到最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”、为体验做“加法”。
小米也非常欣赏美的，两家之间也有深度合作。小米短短几年就已经是世界性品牌。这是怎么来的？是雷军运气好？跟他的聚焦能力有关。
当初小米打算造手环，讨论这个产品怎么定义，里面有多少功能，有人说要好看，又能看时间，又能报气象，又能收短信。
讨论来讨论去，最后就出来一个很有名的小米的打法，叫80%×80%。大产品着眼于80%的用户，80%的用户当中80%的功能需要，有很多的功能比如温度也很重要，但是很少人有这个要求，一集中以后，最后就3个功能，计步、闹钟和监测睡眠质量，这三项功能集中进去，然后精心打造，这一款手环2年卖2000万支，活活把一个小众产品变成一个行销品，华米很快就上市了。
这个产品意识跟美的的打法是一致的，就是减，舍得减，不需要那么多。单品爆款的这个思想要好好地学习。第一条就是要善用减法。同时头脑里有革命，敢用减法。
过去有一句话，“少就是多”，某种程度上少就是好，少而精。2.越过对手，直面用户真痛点
两位江西人来到佛山创业，一个小小的封口机，市面上很多，你到义乌9.9元就可以买到。底下一个像订书机一样的贵一点，20元。
问题在哪里？它的痛点是什么？通过加热把塑料袋口封上，这个加热时间控制不好，时间短封不上，时间长把塑料熔化，并且这个口很容易手指头进去又被烫一下。然后他们针对这一点，开发了这个产品。核心技术是开发了一体的加热，也不是太高的科技，变成了一次成型加热。热电就加热，然后又可以封口，又可以开口，就这么小的一个产品集聚了11项专利。
这就是借鉴的小米的打法。画一大张表，哪些东西是消费者期望得到还得不到，一项一项列出来，用户有什么痛点，用户买了你这个产品有什么痛点、商家有什么痛点。
这个经验也是非常普遍的，我们商场竞争都非常在意对手，但有时由于在意对手，忽视了用户。很多事情对手不做我也不做。
我们跟对手争什么？是争用户的喜欢。为什么不直接花时间去研究用户？我们很多公司的质量管理、质量提升是跟着对手在走，因为对手没改正毛病，我也没改，大家就在同一个洼地里挣扎。针对用户的痛点改善产品，这是好经验。
3.以简驭繁、以“傻”搏精
我讲一下格兰仕这家公司。这家企业有什么东西值得肯定？技术开发科的一个科长介绍，动作不要太复杂，动作容易操作，傻瓜型的，你不要有可能反过去插也能够插进去的。
国产的无人机我用过好几个，插头好的公司就只有一个插法才能插进去，别的插不进去，还要把你变成专家。他在生产流程里头就把这个解决掉，我们概括为以简驭繁、以“傻”搏精”。
4.奉“最挑剔客户”为上宾
张璟是文灿管技术的老总，他们公司是一个中小压铸企业，在提升竞争力和品质方面，其中有一条非常有意思，他们做零部件都是给大厂商做的，大厂商现在的竞争力压力和技术革命提升得很快。对容忍率即所谓PPM的要求，从5000PPM到了200PPM，更严了。
还有一家汽车公司PPM要求30，目标是0。同时一旦品质出问题，质量出问题才花钱。如果你的成本造成人家停产停显，索赔标准每分钟500美元。他就注意到了这个全球的动向，你不提上来不行。
怎么提上来？他的做法就是找超级的公司合作，尽可能打进去，最后奔驰公司是他的客户、国内华为是他的客户。这种好的客户对东西的要求就很高，刚开始很难过，但是这个坎过了以后，整个公司的水平就提上去了。
5.勇打硬仗、敢攀高峰
精铟海工是2017年正式打进市场的新锐民营企业，我们问这个老总，这里也没有海，你是怎么做到的？他说制造业所有的零部件加工在这个周围的地方分布，这就是佛山的竞争力。一般都从佛山周边企业采购零部件，然后组装。
他下了血本，2500万的公司就修一个测试平台，在这个平台上测试这个海洋平台合格不合格。
那个参数不光是一般的物理参数，因为我们的海洋真是要命，海上风力发电我们是丹麦引进的，但是丹麦的海非常平静，我们的沿海非常有意思，一年光台风就好几十个，所以我们对这个产品的品质要求在海洋上升100多米，然后海水腐蚀。
他们就练这个东西，打这种项目，敢于打这种高品质的东西，投资一个实验平台，所有东西实验完成比客户要求的还高一档，然后才卖到客户那里去。
有一个公司买他的平台要在海洋上升一百多米，你们的人要站在上面。从来没有这样测试过，一旦发生倾倒就发生人员伤亡，董事长亲自到平台上用6个小时就做完了。达到这个质量标准以后，以后的市场就好做很多。
6.升维降维，化难为易
中国人跑到日本去买电饭煲，非常地贵。佛山一家企业叫纯米公司，首先把日本发明了压力锅的工程师挖过来，做品质总监和总工，组成一个纯米团队，这个团队基本从摩托罗拉手机来的，叫真才实料做感动人心的产品，结构件之间缝隙多大？0.3至0.1，他做到0.1毫米，做不到的话实验5000次。
一般来说这个胆300次就不行了，好的2000次，他做到5000次。他在中国做的电饭煲送到日本去卖。日本一个电视台用纯米电饭煲和日本最好的电饭煲做盲测，请消费者尝这个米饭，10个人里头6个人认可了纯米的电饭煲，它的价格是1000人民币，对手的价格是3000、4000元以上。
这个故事就叫升维降维，化难为易。0.1毫米对于很多人来说做不到，可是对于做手机的人来说算什么？有的时候你降维到一个产品当中去，这个产品质量就很容易做到精致，做到精美。
7.“让价不让质”
蒙娜丽莎市场上怎么面对杀价竞争，你怎么应对？就是让价不让质，当然价也不能随便让。
怎么可以做到呢？
（1）永远追求独到性，你有独到性就有议价权、定价权；
（2）与好客户为伍；
（3）远离杀价竞争；
（4）要坚信品质溢价。
8.耐用耐看
这个椅子大家都很熟悉，这是92年联邦家私开发的一个木制沙发。明朝的家居启发，加上了现代的人体工程学，成型这样一个产品。放在什么地方？我们问这个产品为什么一直热销到今天？杜董事长给我们介绍，说我们设计的时候，这个设计理念就是不追求时髦，但是追求耐看、耐用。我是高度评价这个。
9.重视设备，更重视人
有一家机器人公司——嘉腾公司，它的特点就是在公司里头打造工匠计划，投资1000万培训人。为什么？董事长说得很好，所谓质量，无非就是人、技、料、法、环。但是这里头人是第一位的。他们老跟德国对标，对来对去对来一个概念，你要多用熟练工。
我们的发展中市场急急忙忙起来的市场经济，这个指标就是要害，我们没有熟练工。公司和工人的相互联系之间都偏短，德国对标的公司平均工龄20多年，所以董事长就说我们设1000万，只要你在我公司里连续任职3年，2万到5万元的奖励。他的目标是先用三年时间形成三百名三年工龄的熟练工。
这个事情要引起在座各位老总和整个产业界的高度重视。为什么？我们重视设备，再贵的设备我们也可以做，但是相对于人来说，不少公司还真没有达到这个认知水平。
10.首创联盟标准
佛山有很多创造，其中一个创造了联盟标准。
什么叫要求？如果这个要求有约束力，它就是标准。你让他马上定一个什么样的标能够把一群企业带上，我们佛山启动了一个组合科研单位，公司、政府合力，制定了这样一个全国首创的，到2018年6月底已经有94个标准联盟，制定了218项的联盟标准，先标准联盟，很多公司一起来说这个标准，大家一起执行，承诺以后就有约束力，承诺以后做不到你就没有达标，这样一个办法就把很多的企业一个集群、一个集群地满足更高的标准。这个打法叫首创联盟标准，这个对于佛山的品质提升都有很大的帮助。
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品质高地：
建设品质高地，我们只有雄心壮志吗？
佛山真的是非常有基础的一个地方：第一，工业占GDP的比重60%多，全国类似的城市都要远远低于佛山；第二，驰名商标，在品牌方面已经有很大的提升。
下一步的目标是能不能在佛山建成一个品质高地。
什么叫品质高地？比如瑞士，国土面积就4.1万平方公里，比哈尔滨市还要小。人均GDP却达到8.1万美元，人工成本极高，但是你看看，世界竞争力排名第一位，有一批全球的好公司，共同的经验就是先在小市场站住脚，做出好产品，然后标准不降低，把这个标准打到全球去。
不一定是最新的东西都在佛山这里发明，但我们是一个品质高地，什么是品质高地？不是你的亮点很美好，不是你的上线可以够到多高，是你的底线要跟国内、国际其他地区有一个显著的不同。可以因为这块高地，整个佛山人民、佛山产业、佛山企业都可以从中受益。这个事情怎么做？
第一就是体系。不能一个环节一个环节抓、一件事情一件事情抓，品质这个东西是一个体系，要有极强的覆盖率。我们去访问的一家公司，收购一家就把他的品质覆盖到一家，收购一家带起一家，这个能力大大增加。一个好公司带10家，10家再带10家，几年以后就会成片。
第二就是标准体系。我们在联盟标准的基础上，国家标准体系有一个地区标准，将来有没有可能产生“佛标”？佛山的产品都是好产品、好东西。
第三要奖惩执行。
第四要品质服务。
第五就是人才培训。人才培训有难点，谁投资和谁受益不一致，因为员工可以流动，你投资，他长了本事走了。我们有几家培训做得很好的，像涂料公司开大学的，美的也是开大学的，你花很大的资源培训他走了怎么办？很多老总说走了就走了，因为他流动来流动去，他把这个地区的整个制造业的工人、工匠、工艺整体水平提高了，你这个区域整体提高有很多外部性的东西过来。
最后一条就是氛围。我们那么多企业家的联谊会、协会、同学会，聚在一起的时候到底把什么信息流畅、什么提高一点，形成一个社会性、地域性的氛围，大家为什么事情鼓掌、为什么事情鄙视，这个东西形成了是佛山的一大福利。
库卡的老总来到中国演讲的时候，他讲了一句话：中国有什么？中国有雄心壮志。我们就只有雄心壮志吗？我们要做成中国制造的品质高地，除了雄心壮志，我们还有没有更多可以落地的东西，把这个问题变成现实？这个问题留给在座各位，谢谢！（全文完）
文 | 周其仁
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