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阿里巴巴家大業大，馬雲的成功離不開對員工績效的管理。
廢話不多說，我們先來看看阿里是如何設計企業的績效管理的。
馬雲的人效績效管理:
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
是不是覺得不可思議，一個偌大的阿里巴巴，對績效管理的設計就這麼簡單？！
不過，事實就是這樣。馬雲如此設計績效，是因為它符合阿里巴巴的實情，因為阿里多數員工都在做銷售，想盡辦法的去拓展渠道、開發資源。既然是做互聯網的，當然也離不開龐大的程序員群體。馬雲同樣要求的他們要做出花樣！這就需要員工對工作極大的積極性了。
馬雲的績效管理，妙也妙在了這個地方。為什麼這麼說？且看分析！
給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
激勵一：
鼓勵員工，認真、積極、向上！（經濟上，有獎勵）
認同員工、包容員工，激勵員工，堅持努力！（思想上，有鼓勵）
直接作用：將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
那企業具體該如何操作才能達到此激勵效果呢？
推薦模式：積分式激勵模式
積分式怎麼操作？
1、建立積分標準。
把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！
2、部門之間積分PK。
每年/季度/每月/每週，選出公司積名前三的部門和個人，並進行獎勵，以單元數據為依據。
為什麼要這樣設置？
就算某個部門，或者某個員工，這個月輸了，下個月還可以繼續努力，衝到第一，避免優秀人員總是那麼幾個人。優秀的人會一如既往優秀，但其他人也有機會逆轉。
部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。
當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。
3、獎分獎券。
獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
在積分標準之外，只要員工做出了優秀之事，特別之事，分外之事，老闆或者部門管理者有權利進行獎分獎券。
獎分獎券讓老闆以最低的成本，在第一時間給員工給予精神上的認可，激勵，讓員工備受鼓舞，從而更加努力工作。
每一個員工，每一天，都有機會獲得激勵，而不用擔心自己永遠得不到認可，得不到激勵。
4、積分軟件
讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。
員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。
5、快樂大會
快樂大會是員工充分展示的平臺，讓平時緊張的神經得以釋放。總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。
快樂大會的頻率可以是每季度一次，或者每半年一次，每個企業可以根據實際情況制定。
每個企業每年都會搞年會，玩抽獎，中獎的概率大家都一樣，現在我們換一種玩法，用獎券抽獎，得到獎券越多的員工，中獎概率越大。
不管老闆送出多少獎券積分，預算不會改變，老闆不會多花一分錢。
但是每一個員工，每一次得到獎券，仍然會很開心，至少精神上得到了認可，而不是等待著遙不可攀的優秀員工評選。
6、讓積分和福利掛鉤。
全員激勵，不等於吃大鍋飯，而是讓每個員工都有機會得到獎勵，表現優秀的依然會得到更多獎勵。
積分累計越多的員工，可以獲得優先晉升機會，可以得到出國旅遊等福利...
而積分較少的，可以慢慢累計，至少拿到本月第一，或者本週第一，從而慢慢建立起自己的自信心。
積分式績效激勵模式解決了企業的以下問題：
1、找到哪些員工是真正優秀的、願意付出、最有創造力和執行力的員工。
2、如何更有針對性地激勵與公司共同發展、創造價值的員工。
3、員工對傳統的考核與評估結果不認同的問題。
4、將激勵短期化與長期化相結合的問題。
5、如何及時欣賞員工、認可員工的問題。
6、人才評估、選拔的公平性、有效性問題。
7、穩定和激勵核心人才的問題。
8、未來價值和未來激勵的問題
積分式核心價值
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
激勵二：能者多得，並建立在團隊共贏的基礎上！
直接作用：無形之中，讓團隊開始互相溝通、學習，讓團隊更有活力！
那企業具體該如何操作才能達到此激勵效果呢？
推薦模式：關鍵成功因素月度薪酬激勵模式
與傳統薪酬、績效模式相比，此薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，此模式要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
此模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
實操案例解析：
第一步：首先需要填好：崗位初級分析表（模板）
姓名：張三，入職時間：2010年10月，調到本崗位時間：2011年10月
1.管理關係圖
2.崗位工作範圍概述
3.崗位工作職責列舉本崗位的主要職責，按照重要程度進行排序，以及各項職責應達到的目標(成果)、花費時間佔比。(備註：以月為單位測算）
續表：
填寫說明：花費時間佔比是指該項工作職責以月為單位，需要花費的時間和佔總時間量的比率，通常採用估算法。例如，某項工作，前後需要做13天整，那麼其佔比約為50%(月以26~27天計)；又例如，某崗位工作內容不太固定，每月需要花費約10天的時間來做上司安排的工作，可以書寫為“完成上司交辦的工作，工作花費佔比為10/26即38%”。各項合計應等於100%。
第二步 選取6-8個指標；
第三步 設立權重、定義：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
第四步 分析歷史數據；
第五步 選定平衡點；
第六步 測算、套算；
方案設計詳細操作
詳細操作
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
⇓
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
⇓
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
⇓
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
⇓
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
⇓
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
部分崗位的設計模板:
- 餐飲廚師長方案
- 企業招商部總經理方案
- 某門店店長薪酬績效方案
【薪酬全績效：能給企業帶來什麼？】
1、更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、讓老闆學會了如何分錢；
7、讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
【薪酬全績效：能給員工帶來什麼？】
1、找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
2、漲工資：有多個渠道，漲多少與自己努力有關；
3、讓管理者變成一個經營者；
4、更好的發揮管理者的管理才能，創造企業更高的效益
5、解決每年被動的加薪，根據貢獻，實現為自己加薪！
原為世界500強企業高管，曾先後就職於臺企、民企、外企。瞭解各種企業的薪酬績效管理模式。
現為企業管理諮詢師。致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權及合夥人設計”等績效管理難題！
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