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導讀
職場上，難免會遇到這樣一種情況：有的人整天忙忙碌碌，工作似乎永遠也做不完；有的人很輕鬆，偶爾跟同事聊聊八卦、準時下班。待加薪升職的時候，永遠沒那些忙碌的人的份，反而是那些整天無所事事的人一路高升。
曾經有一同事，領導整天給他安排各種各樣的活，甚至取快遞、給客戶倒水這類的事，也要讓他做。終於有一天，該同事忍不住向領導抱怨：“什麼事都讓我做，真的忙不過來了”；領導淡淡說了句：“能者多勞嘛，其他人也沒你能幹啊，你就辛苦一下了”。同事氣得無語，只好辭職！
所謂“能者多勞”，領導都喜歡把工作作交給有能力的人，原因有三點：
一是能力強、事情做得好，用得放心；
二是這樣的人容易做出成績；
三是能獲取下屬的忠心。
雖說“能者多勞”，但“多勞多得”的現象就很少了，這對多勞的人是不公平的。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
並不是因為你能力強所以同等工資下，你就應該多做！而是，你能力強，做的多，貢獻價值高，相對應，你就可以拿到更多，因為你為企業創造了更高的效益！
而當下中國中小企業的薪酬績效制度鼓勵能者多勞，卻忽視人的的本性：趨利！
在當下：一切不以加薪為目的的績效考核，終將失敗！
華為為何能在通訊行業異軍突起，成為國產手機的代言品牌，這其中離不開任正非的績效觀念：
任正非:錢給多了，不是人才也變成人才！要敢於給員工漲工資發高薪，員工才會死心塌地跟隨你。
任正非不是人傻錢多，而是鼓勵奮鬥。他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
- 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
- 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
對於大多數中小企業來說，如何構建多勞多得的薪酬機制？
不同層次員工，可以有不同的薪酬模式：
- 針對基層員工，二線員工，可以採用PPV量化薪酬
- 針對管理層，業務員，可以採用KSF全績效薪酬模式。
什麼是PPV薪酬模式？
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
以前臺文員為案例，作為一名前臺，一個月的工資不高，該崗位的員工流動性也很大，企業很難花2--3000元請一名前臺做很多事情。很多老闆說我的前臺只會玩手機看小說玩遊戲！
分析：
1、作為前臺文員，她會認為你只給了我2、300的工資，多幹活又不多給錢；
2、該前臺認為該工作只是權宜之計，人在工作心在找下家，可能你都不知道；
3、工作比較單一，每天工作時間其實並不多，空閒時間肯定會磨洋工打發時間。
總結：我們認為：固定工資有一系列弊端，前臺案例只是其中之一罷了。
作為老闆，你要記住，企業購買的不是員工的時間、能力、經驗、文憑。；如果一名工作5年的老員工值得加薪？
通俗的說：企業不要為員工隱形價值買單，企業需要盈利才能存活和發展，企業應該對員工的做的結果去付費。
那她的PPV薪酬模式應該是怎樣？
首先，把她固定薪酬打破，重新規格，每一項工作，對應一個產值，完成了才可以得到：
- 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
- 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
- 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
- 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
- 5、網絡產品銷售：按提成機制執行，賣出去公司產品有提成。
- 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
在導入了PPV模式後，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。
公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。
對員工來說，得到了加薪，對企業來說，提高了人效，共贏的局面。
本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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二、變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用於中高層管理者和一線銷售員工）
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF設計導向20字箴言：
價值分割
薪酬分塊
數據說話
結果導向
效果付費
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
案例分析：
連鎖店店長，他的工資該怎麼發呢？
李經理是一家連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。
店員店長積極性不高，客戶來了，也不很主動服務，推廣銷售產品也是敷衍了事而已。
自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。員工不僅如此，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。
老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？
1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標
除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式
2、加薪標準降低
之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
3、加薪方案更加具體
- 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
- 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
- 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
- ...
實行KSF方案之後，
1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，為企業創造了更高的價值，員工收入越高，企業效益越好！從而實現員工和企業的共贏！
本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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任正非說過：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
那麼對於中小企業來說，怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF是如何激勵員工多幹活，還不增加企業成本？
- 員工乾的越多，拿的越多，員工是在為自己而幹。
- 員工加薪的前提是給企業創造了更多的價值，所以不會增加企業成本。
- 員工獲得高薪，企業獲得高績效，員工和企業是互利共贏的。
案例分享
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計方案
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
實行KSF方案之後
對員工來說，
- 我乾的多，拿的也多，因此不會產生心裡不平衡的問題
- 加薪有了更多的空間，員工也有更大的動力去幹活
- 我的薪酬是由我自己決定的，員工是在為自己而幹
對企業來說，
- 員工獲得高薪的前提，是給企業創造了更多的利潤，所以老闆是希望員工拿高薪的
- 員工都是自願自發去幹活，不需要人去監督
- 員工的潛力得到最大程度激發，企業的人效大大提升
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