導語：
在當前大部分企業採用“以眼還眼、以牙還牙”的市場思維來主導其競爭行動選擇時，有部分企業已經在競爭中採用“另闢蹊徑”的非市場行動來應對，最後經常收到“意想不到”的效果。
文 / 鄧新明
在商業情境中，大部分企業採取“以牙還牙”的針鋒相對策略對競爭者的進攻進行還擊，這也是現實中很多企業陷入無休止“價格戰”惡性競爭的重要原因之一。但是，令人欣喜的是，仍然有部分企業在競爭中採用“另闢蹊徑”的非市場行動，你用“拳頭”打我，我不以“拳頭”反擊，而是用制度規則（比如專利侵權、政府管制等）、法律（反托拉斯法、反不正當競爭法等）、輿論（媒體）等來還擊，最後經常能收穫意想不到的效果。
比如，1992年7月，英國航空公司對美國航空公司7.5億美元的投資激起了美國本土航空公司一系列防禦性的反應行為。美國聯合、達美以及聯邦快遞等航空公司採取了大量的公關、遊說、媒體與管制等行為，終於在全球最大的商業航空市場上，戰略性地阻止了英航的市場進入與擴張。
什麼是非市場環境與非市場行動？
任何企業的經營環境都包含兩個方面，一個是市場環境；一個是非市場環境，所以企業的行動也應該包括市場行動與非市場行動（如圖1所示）。其中市場環境是指由宏觀經濟因素、競爭者、供應商、顧客等因素組成的企業外部環境，其特點由需求特徵、競爭規律、成本結構，技術進步特徵和速度等決定；非市場環境包括社會的、政治的以及法律與制度安排等因素，其特點是由企業與社會公眾、媒體、政府等利益相關者的關係所決定的。
顯然，市場行動是指企業在市場環境中所採取的諸如降價促銷、產能擴張、研發、聯盟併購等行動，目的在於改善企業經營績效，增強競爭優勢；非市場行動則是指企業在非市場環境中所採取的一致性行為，它包括與政府打交道的行動（比如政府公關、隨政府領導人出訪、邀請官員到企業視察等）、慈善行動、環保行動等。它的目的是為企業創造有利的競爭環境，從而改善企業的經營績效（如圖1中從非市場行動到市場環境的箭頭所示）。比如，美國微波通訊公司MCI從1974年開始就啟動了對AT&T（美國電話電報公司）壟斷通訊行業的法律訴訟，並最終導致AT&T被“肢解”。MCI成功地打破了美國電訊行業的市場壟斷，推動了政府行業管制制度的變遷，創造了市場機會，拓展了生存的空間。
競爭中需要非市場思維
我們特別提倡企業的競爭行動範圍應拓展到非市場領域，比如市場進攻/非市場回應；或非市場進攻/市場回應組合。利用非市場行動進攻或回應競爭對手，在一定程度上可以增加競爭行動組合的複雜性，讓競爭對手更加“捉摸不透”。事實上，比競爭對手更加活躍，追求行動新奇性的企業將更有可能提升他們的競爭地位。因為對於這種不符合常規的競爭行動，競爭對手有時很難預見並模仿或報復。在當前大部分企業均以市場思維來主導其競爭行動選擇時，非市場行動的採取則更有可能產生新奇的效果。例如，2002年7月，TCL等企業率先掀起“等離子”電視的降價風潮，然而讓TCL等措手不及的是，海信於10月份挑起了一場“等離子電視格式”之爭的非市場回應，對外宣稱TCL生產的4：3格式的等離子電視由於格式問題將面臨被淘汰，在未來中國開播數字電視後，將會實行16：9格式。
然而，上述內容儘管表明非市場行動很重要，但對於企業而言，非市場再重要，最終還是要回到市場，現實中的企業需要謹記這一點。比如吉列公司（Gillette）在剃鬚產品領域的研發與製造能力是價值高、稀缺性而又難以模仿的。因此，與具有同樣特點的品牌管理能力和營銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競爭優勢。競爭對手由於受吉列的強勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法條款，請求政府迫使吉列向競爭對手公開其產品研發與製造的技術材料，從而幫助提高整個行業的技術水平與製造質量。吉列聽命照辦，但結果競爭對手發現吉列的技術體系如此先進複雜，既無法非常經濟性地模仿複製，也不適宜自己的現有條件與經營目標，於是放棄模仿計劃，甘拜下風。
該例子至少說明了二點：第一，競爭者聯盟利用非市場行動(向政府告狀，引用反托拉斯法條款)進攻吉列公司，非市場行動取勝，但由於競爭者們沒有配套的市場策略（比如提升品牌管理與營銷管理能力）協同跟進（參照吉利汽車的例子），最終導致失敗；第二，吉列公司雖然在競爭者聯盟的非市場進攻面前“屈服”，但由於它強大的市場能力（產品研發與製造能力、品牌管理能力和營銷渠道管理能力），最終還是笑到了最後。
如何通過市場/非市場行動對環境進行管理？
企業在環境面前存在兩種管理目標，一種是適應制度環境，遵守制度壓力和規範（比如政府政策、立法管制等）；一種是利用公司特定的資源和能力塑造環境來為公司形成競爭優勢。前者國外學者稱為橋樑策略（Bridge Strategy），企業試圖通過尋找一種“調整組織活動來使企業達到外部期望”的方式來建立企業與外部環境的橋樑；後者為緩衝策略（Buffering Strategy），是指為了保護企業免受外部環境干擾，企業通過某種緩衝方式“試著使內部運營免受外部環境的干擾，並且試著影響外部環境”。
因此，我們提出一個針對組織環境管理目標（緩衝與橋樑兩個維度）與競爭行動（市場與非市場兩種類型）關聯性的四象限圖（見圖3）。其中縱軸代表環境管理目標（緩衝與橋樑）；橫軸表示企業競爭行動類型（市場與非市場）。該圖試圖揭示企業通過競爭行動實現環境管理目標的正確戰略。
象限①中的情形是最常見的，也是大部分企業所處的位置。企業試圖通過市場行動去迎合市場訴求，這是大家熟知的“市場驅動”策略，企業認為消費者能夠清楚地表達自身的需要。因此，企業只要深入調研消費者需求和為界定明確的細分市場提供差異化產品或服務就能取得成功。
然而，現實中有這樣一類企業，它們創建了新市場並通過業務創新使現有行業發生了顛覆性的變革。這類企業是驅動市場型的，處於象限④中，它們通過影響產品、市場和行業層面的價值創造過程而領導行業環境的演進。科特勒曾指出，企業營銷能力的最高層次是創造式營銷，即通過創造消費者未曾要求甚至未曾想象的產品來創造市場。實務界經常流傳這樣一句話，“三流的企業做市場，二流的企業做技術，一流的企業做標準”，此處的標準本質上就是市場的驅動者。在商界其實並不乏驅動市場的偉大企業（暢銷書《基業長青》的作者之一柯林斯曾將此類企業稱為高瞻遠矚型企業），他們是行業的“攪局者”（比如技術或商業模式的顛覆性創新者），掌握著行業發展的脈搏與節奏。比如蘋果公司，喬布斯曾表示，“apple從不做市場調研，但生產出來的產品都是偉大的產品。” 因為該類企業可以洞察潛在的、成長的消費者需求，為消費者提供全新的商品價值，並通過重寫遊戲規則，革命性地改變競爭格局。
在象限②中，指的是企業會利用非市場行動積極瞭解、遵守與適應規則，甚至在一定程度上善於“取悅”規則。大部分企業停留在這一象限中，如象限③中能夠挑戰現有規則的企業畢竟是少數。在企業的非市場環境中，政府是一個重要的利益相關者，我們就以政商關係為例，現實中企業經常會通過以下策略（我們列舉幾項常見的策略）積極與政府打交道，從而瞭解甚至是預測政策的走向，這種政治能力有助於企業在政策變革面前獲得寶貴的先動優勢，從而實現競爭優勢。
第一，經營活動政治策略：參加政府或行業工作會議、進行有利於政府政績的投資、通過行業協會參與政府政策的研討、邀請官員參觀考察、隨領導人出訪等；
第二，直接參與策略：積極成為行業協會成員並參加行業工作會議、擔任各級人大政協代表、直接參加政府部門的政策研討、協助政府制定和實施政策、法規、駐各地辦事處、基於行業角度提出意見與建議、擔任各級政府決策諮詢顧問或委員等；
第三，代言人策略：直接找到熟悉的政府官員，希望他們為企業說話、主動向官員瞭解與行業相關的政策信息、主動向官員瞭解與自身利益相關的政策信息、通過員工的家人、同鄉、同學、朋友找到政府官員，希望他們為企業說話、找到熟悉的參與決策的非政府官員，希望他們為企業說話等；
第四，政府關聯策略：做政府鼓勵的事情（比如慈善行動等）、做政府推薦的事情、擔任政府官員等。
象限③是指利用非市場行動進行規則創新者。比如前述的吉利汽車、美國微波通訊公司MCI等，它們在環境面前，從來都不是被動的接受者與適應者，有著更高的制度格局視野。為了突破現有的“不合理”的制度約束，它們深諳利用非市場行動進行制度創新之道。但是，我們認為，這類企業最優秀的方面，是它們並不是單純地用“一條腿”在走路，它們非常善於“雙腿並走”（即市場與非市場進行整合運用）。事實上，如果吉利只是單純地利用媒體策略、政府遊說等非市場行動打破制度“堅冰”，不同時整合市場行動（即通過合資方式生產微型轎車）的運用的話，最終也難實現民營企業的“造車夢”。
關於作者 | 鄧新明：武漢大學經濟與管理學院、武漢大學戰略管理研究所教授、博導
文章來源 | 本文節選自《清華管理評論》2018年3月刊文章《競爭需要非市場思維》
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