健易保CEO張聖明
葛嶺錄·人物記
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健易保CEO，張聖明太忙了。
從過年到現在，他沒給自己放過一天假。這是他出差上海的第一天，他給客戶講方案，從早上9點一直持續到下午5點。中間換了五波人，每換一波人，健易保的介紹、模式、可以提供的服務他就必須再講一次，那天他重複講了五次。
出差已經是常態，按道理說，住酒店他早就習慣了，可那天夜裡他睡得並不好，輾轉反側。
第二天起來，他感覺有點累。
來不及想太多，他又開啟了新的一天，和昨天一樣，他要去見許多客戶。到了下午三點，他覺得自己太疲倦了，硬撐著，他向別人講他早就牢記於心的PPT。
他太拼了，不為別的，他怕耽誤公司的進度。這個月對健易保來說太重要了，公司架構剛調整完，上海的辦公室剛剛成立，許多的事情等著開展。
第三天，他太累了，選擇電話會議溝通，可那個電話會一開就是七個小時。
你看到的不是個例，這是大多數創業者的真實寫照。每個人都擁有自己很強的驅動力，用力奔跑，沒人願意停下來。
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張聖明在外資藥企負責過市場，也有過保險行業的從業經歷。時間一長，他慢慢意識到保險和醫藥可以做結合。
張聖明出席活動
2015年以前帶病投保是不可能的，但是之後國家鼓勵商業保險公司允許患者帶病投保，政策上有鼓勵；醫藥行業政策頻發，醫藥銷售面臨轉型壓力，藥企有痛點；還有零售藥店競爭激烈，發展遇到瓶頸，轉型迫在眉睫。
有了創業的想法後，張聖明問了身邊許多人的意見。大家都覺得保險+醫藥的想法不錯，但是他不懂融資、不懂創業，這麼做實在太魯莽了。
儘管不被支持，但張聖明很篤定，問其他人不是猶豫，是在尋找具體的路。
2016年年底，健易保成立。
如果你看過電影《我不是藥神》，你就會知道，慢粒白血病人是需要長期服藥的。如果你再多瞭解一點醫學常識，你就會明白，大量的慢性病都需要長期服藥，堅持用藥可以顯著降低發病率。
醫療費用可以迅速拖垮一個家庭。看病難、看病貴，其實出在醫保報銷以外四成的自費部分，如果商業保險可以解決，那可挽救無數家庭於水火之中。
保險公司能滿足藥企的痛點，藥企能滿足保險公司的痛點，保險公司可以滿足患者的痛點，而中間的橋樑是零售藥店。張聖明覺得這是一個很大的市場。
健易保會和保險公司一起開發保險產品，參與保障標的、保障責任、費率精算等設計工作，保險公司同時授權健易保對某些險種的申述理賠工作進行協助處理。
目前，健易保已和安心保險達成深度合作，並和復星集團就保險產品開發、保單服務、醫療數據和健康管理服務等達成戰略合作。在全國覆蓋藥店超過1.5萬家，今年計劃新增3萬家藥店，與超過15家醫療企業合作。
市場已經被驗證，據國家衛計委最新統計數據顯示，中國現有慢性病患者已經超過2.6億。
中國保險行業協會發布的《中國商業健康保險問題研究及政策建議課題研究報告》指出，隨著我國人口老齡化、人民健康需求不斷上升，商業健康保險市場將繼續呈現良好的發展勢頭。以2012年——2017年間的保費收入五年複合增長率38%為依據，預計到2020年健康保險市場規模將超越一萬億元。
考驗健易保的是張聖明和團隊的綜合能力，先發優勢不是絕對優勢，他們必須跑得更快。
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一度他懷疑自我，融資階段講BP不流暢，每天對著鏡子練習。那三四個月常常發生的情況是，只要你見到他，他就會對你講健易保是幹嘛的。末了，他還要追問，你聽懂了嗎？
如果這個行業以外的人能聽懂，說明火候也就到了。張聖明做到了，一開始他講完BP沒有投資人給反饋，但後來的情況是去見十家機構，有八家會做出反饋。
與普華資本接觸下來，張聖明覺得不錯，雙方都有意向。但狀況還是來了，在普華資本的投委會上，張聖明發揮失常，講砸了。
即便在融資不順，被投資機構拒絕；公司經營出狀況，差點發不起工資的境況下，他也從來沒想過放棄，現在就更不會了。
他分析了原因，由於他的失誤導致在場有一位投資人對健易保的模式理解有偏差，從而不看好，投了反對票。
扳回一局的機會還是有的，張聖明和合夥人決定去杭州碰碰運氣，這絕對是一個概率事件，即便知道那位投資人的辦公地點，他們也不會恰好就能遇見。
2018年的2月，新聞裡頻繁報道杭州大雪的消息，受天氣原因，去往南方的多列高鐵晚點、多架飛機停運。那天他們從北京飛往杭州，飛機晚點了好幾個小時，好不容易到了杭州，但是打不到車。
他們一邊在機場排隊，一邊打開滴滴試圖兩種方法並行，但大雪來了，運力緊張，就連打車也得憑運氣。有的時候一下來了三輛出租車，而有的時候半個小時一輛出租車也沒有。直到凌晨兩三點，他們才到了酒店。
第二天，也沒少碰壁，到了下午想見的投資人依舊沒有見到，他們決定離開。可出去轉了一圈，他們心有不甘又返回去了。戲劇化的是，一回去，張聖明就看到了那位投資人。他一股腦把想講的話都說了出來，這一次，張聖明打消了投資人的顧慮。
融資問題解決了，普華資本投了健易保。幾段故事交匯到一起，有著相同的走向，他努力，他不放棄，之後事情有了轉折。
對話健易保張聖明
葛嶺錄：有創業想法的時候是很篤定的，但真正實施的時候其實還是會發現有許多狀況是意料之外。
張聖明：一開始做覺得一切順利，融資不是困難、業務不是困難，但從第一天開始，發現處處是困難。受傳統行業影響比較多，認為有關係才能做成生意，把全部的精力用於去運營關係，導致沒有把產品打磨好，沒有把自己的服務模式做好。
足足有八個月的時間，我們沒有去談新項目，每天都在拓展關係，這個藥企的，那個保險公司的，每天都在處理這些事。後來真正迴歸到產品和服務模式上，才意識到，產品好足以打動客戶。
葛嶺錄：一開始融資的時候，很不順利。
張聖明：當時真的產生了自我懷疑，覺得是不是自己背書不夠強，各方面能力跟不上。後來講BP都沒信心，換合夥人去講。但另一方面我也在想，投資人可能是在質疑模式，要麼是沒聽懂我們講的，要麼是模式太新不敢投。
我問過一個和我關係非常好的投資人，他說融資是這樣的，你對項目和行業的認知沒到，說出花來也沒用，打動不了投資人。一旦感覺到了，不需要說太多，投資人也能理解。
我一開始不信，但在做業務和融資的過程中，我發現他是對的。你需要對行業有很深的理解，需要熟記政策法規，需要知道客戶的痛點是什麼，投資人在意的點是什麼。每天實現自我更新。
張聖明接受葛嶺錄採訪
葛嶺錄：現在總結起來，會覺得是經驗不足導致的嗎？
張聖明：經驗不足更像是推脫，我覺得還是自己當時沒想好，戰略和格局都不足。
葛嶺錄：我聽說你為了講好BP，天天對著鏡子練習。
張聖明：對，那段時間很痛苦，持續了三四個月。真的是一個熟能生巧的過程。剛開始講BP，抓不住重點，想克服，怎麼辦呢，每天對著鏡子練習幾遍。當時已經魔怔了，見到父母我也會介紹說健易保是什麼樣的一家公司，一遍一遍地說，最後達到什麼效果呢，讓外行人也能懂我們公司是幹什麼的。
張聖明與團隊合影
葛嶺錄：現在考驗健易保的是什麼？
張聖明：我覺得很多企業是沒有壁壘的，就看誰快，誰佔有市場多。在現階段，創新和人才是我們的壁壘。第一，企業內部人才的積累和培養。第二，健易保創新的速度，我覺得還要更快。
對在夾縫中，做巨頭之間生意的公司來說，前期存在價值就是它的創新，它如何去顛覆巨頭之間的合作模式，建立新的機制。每個企業都在提創新轉型，產業升級，但是對我們來說，創新不是一個口號，它是我們公司的命。
葛嶺錄：五年以後健易保會做成什麼樣？
張聖明：五年以後我覺得健易保可以實現兩件事，第一就是改善現在所有帶病人群，因病致貧、因病返貧的民生問題。
第二，我覺得五年之後健易保會成為集保險、健康管理為一體的一家綜合性的公司，可以滿足患者的健康管理以及醫療支付的訴求。
葛嶺錄：凡事都要親力親為，這是導致你過度繁忙很重要的原因，可以這麼說嗎？
張聖明：對。公司需要一定的人才基礎才能達到不親力親為，但是目前來看，既懂藥企又懂保險，還懂藥企服務的，真的非常少。公司不僅需要培養行業內的認知，還要培養整個公司內部的認知。項目太創新，沒有人上手就能做。
隨著人員迅速增長，每件事都由我來主導肯定也不現實，於是我就梳理了公司架構，把公司分為了五個模塊，每個模塊只派一個人向我彙報。
葛嶺錄：保險公司、病人、藥企，你覺得最難攻克的是哪個？
張聖明：我覺得是階段性的。第一步，我們先說服了藥企，通過藥企去佈局到他們合作的藥店，在藥店裡病人可以領取相應的保險產品，這時候藥企難。第二步，結合藥企去佈局線下藥店，這時候零售店最難。
最後，我覺得是個持續性的難題，教育用戶。保險的名聲之前並不是特別好，大家一聽保險就馬上想到傳銷、騙錢之類的，所以我們需要讓患者知道真正的健康險產品，並且意識到保險不是騙人的。
葛嶺錄：你覺得自己身上的不足是什麼？
張聖明：我覺得還是管理。對我自己來說，無論是時間的管理和效率的管理，我都還有很大的提升空間。對公司來說，從一開始10個人到現在30個人，未來可能會越來越多，管理方式肯定是不一樣的。
每一個年輕的創業者都需要去鍛鍊和磨鍊，沒有人天生就是管理者。我覺得管理不光是我的問題，應該是每一個年輕創業者都會碰到的。
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