2018-10-19 10:41:53 安財論道

阿里巴巴集團執行副主席，蔡崇信（前阿里巴巴CFO），

阿里巴巴集團CEO張勇（前阿里巴巴淘寶CFO），

華為CEO，孟晚舟（前華為CFO），

新浪董事長兼CEO曹國偉（前新浪CFO），

曾任優酷土豆CEO（前搜狐CFO古永鏘）

掌管龐大企業帝國的很多CEO出身財務，為何這些優秀的財務人才能管理整個集團，管理業務？任正非說過 “優秀的CFO，是能隨時接替CEO職位的人。”

作為一名財務人員，如何從這些企業和CFO的經驗中提升自己？

今天，有幸走進阿里巴巴，近距離感受現代財務在企業中的作用，領略管理會計思想如何引導財務人員深入做到“業財融合”！

阿里的“業財融合”經驗：

財務要具備紮實的管理會計知識；
財務要做到對項目預算的“細問”；
財務要多與業務部門進行溝通交流，瞭解項目預算執行情況；
財務要做到對項目預算提供合理化改進建議。

從目前國內發展較好的兩個大型企業——阿里巴巴及華為現任“掌門人”都是財務出身來看，財務管理作為一項全面、綜合的管理活動，與企業業務運營有著密切的聯繫。在市場化和全球化的經濟背景下，隨著信息化的普及、財務機器人的上線，使財務工作的重心從原來的偏重核算轉向偏重管理。而管理型財務要求與業務更加緊密的聯繫。從企業可持續發展來看，業財融合將是現代企業經營管理的發展趨勢。那阿里巴巴和華為對財務的要求是什麼，我們財務人在平時工作中如何實現業財融合呢？

-----做好業財融合的四個要點----

一、底蘊--搭建財務知識框架

財務職能包括核算與監督。而目前大部分財務人的平時工作主要集中在核算賬務上，而忽略了財務另外一個很關鍵的職能——監督。只會“做賬”、“報稅”，沒有很好的參與到公司實際業務活動中去，無法及時發現業務活動中存在財務風險。以撰寫公司財務分析報告為例，針對投資付款、銷售回款、成本費用這些項目實際與預算對比的差異分析，如果不具備相關的財務報表分析知識，不與實際業務相結合，財務部門無法做出高質量的財務分析報告，更談不上有的放矢地為公司發展出謀劃策，為風險管控做出及時預警。

二、習慣—勤于思考數字背後的業務細節

財務掌握著公司的各項經濟業務的審批“大權”，這就導致有些財務人們“自視清高”，對於業務部門進行項目預算經費申請審批時，也“不聞不問”經常只關注是否有相關領導的審批、相關文件是否合理等，而忽略了經費預算是否合理，更不要談給出預算改進建議了。

阿里巴巴的財務人是怎麼做的呢？隨著阿里巴巴“逍遙子”——張勇接任集團CEO，他要求財務部門在項目預算審批過程中，必須做到“細問”每項預算經費的用途及產生的收益，如果業務部門無法解答，則不予批准。常常會出現業務部門主管常常會帶著預算報表到財務部門對各項預算明細進行“一一解讀”，業務主管與財務“一問一答”審批過程儼然成了業務部門向財務部門進行業務“授課”的情景。也許第一次，財務部門對於各項實際業務“傻傻分不清”，主要是聽。第二次，碰到類似的項目，那財務就由“聽”為主轉為“問”為主。第三次，財務就可以做到“一看便知”，並且可以對相關經費帶來的收益給出“合理、不合理”的判斷。第四次，財務甚至可以做到對相關經費的開支給出合理化的改進建議，真正逐步實現“業財結合”。

當然，不是每個財務人都能有幸碰到財務出身的老闆，懂得“業財結合”的重要性，逼著財務要主動去“問”，業務部門要主動的去“說”。那就要求我們在平時的工作中，無論是預算的審批或是一些平時的財務審批工作中“逮”到機會就要“主動出擊”向業務部門“不恥下問”。

三、化被動為主動--善於發問

只問不想，不去深思如何將“一串一串”的數據與實際的業務相對應也是不行的。在問的過程中，如果有條件，可以把相關的問題記下，事後對照報表結合相關知識“慢慢品味”，不但可以提升自己的專業水平，還可以加快業財結合的速度。

四、跳出財務看財務--擴大辦公室範圍

有經驗的財務總監，常常有機會就會到“業務一線”去“多逛逛”除了可以瞭解實際業務的開展情況、經費的開支情況，還可以與業務部門“加深感情”使得業財結合更加順暢。我們財務人由於平時工作主要與“數據”、“報表”打交道，所以經常是在“窩”在辦公室從上班坐到下班，不但得了一身的“財務病”——頸痛腰疼，而且還與“群眾”脫離。要想真正的瞭解業務，就要“多走”：多“下基層”，有時間就走出財務部，深入車間等相關業務部門，不但對身體好，也對自己業財結合有很大的幫助。

五、引領業務--敢於直諫

前面提到阿里巴巴業務主管給財務“授課”的真實故事，我們可以看出。在財務具備一定的業務知識後，不僅可以知道預算經費是否合理，還可以對不合理的預算項目給出合理化改進的建議，甚至比新上任的業務主管更懂業務。這就要求我們財務人，在具備一定的業務基礎後要“多說、敢說”，大膽開口，與業務部門進行相關事項溝通，提出合理化建議。