顛覆式創新的提出
創新者的窘境
在過去的幾十年裡，有一本關於創新的著作為廣大讀者所稱道，它就是克里斯坦森的《創新者的窘境》。在這本書中，作者提出了著名的“顛覆式創新”理論。該理論獲得廣泛讚譽，代表性的有被《財富》雜誌譽為“過去50年最重要的管理理論之一”，被《經濟學人》稱為“現代商業中最有影響力的概念之一”。作者克里斯坦森也多次被評為最有影響力的創新大師。同時，在《喬布斯傳》中提到：“克里斯坦森是世界上最有預見性、最富洞察力的商業分析師之一，喬布斯深受他的書《創新者的窘境》影響” 。在硅谷，很多人將《創新者的窘境》視為創業、競爭與增長方面的聖經來看。
而作者寫作的初衷，是為了探討一個基本問題：為什麼成熟/先進的企業在遭遇市場變化或技術變革時會失敗？也就是：
什麼樣的創新，才能夠擊潰行業領導者的護城河？
以計算機行業的發展為例，尤尼瓦克公司是計算機的發明者，初期的計算機十分巨大，被稱為大型機，其售價也十分高昂，只有最頂尖的科研機構才會購買。在1950年，尤尼瓦克公司做出的市場調研顯示，到2000年，計算機的銷售量將會達到1000臺。這個調查，在今天看來十分荒謬，然而在當時人們的共識是“計算機只能用於最先進的科學研究”。
IBM公司也是計算機行業的早期參與者之一，儘管IBM計算機最初也是專門為科學研究設計的，但IBM感受到了企業界對計算機的強烈需求，決定放棄自己的架構設計，轉而採用尤尼瓦克的設計，原因是IBM的設計不適合會計財務的應用，如果堅持它將會失去企業市場。十年以後，到了1960年，尤尼瓦克公司擁有全世界性能最好的計算機，而IBM卻擁有了幾乎整個計算機市場。
當領先企業遭遇非連續性：顛覆式創新會成就新的領導者
IBM的大型機每臺售價高達幾十甚至上百萬美元，賣給企業、政府和科研機構。IBM在商業計算機市場上取得了巨大的成功，在大型機市場市佔率超過50%，利潤率超過80%。當時，它有7個競爭對手，其中最大的那個市佔率也不到10%。這種情景，被戲稱為“白雪公主和七個小矮人”。
巨大的商業利潤（費雪所說的“蜜罐”），為IBM吸引了很多強大的競爭對手（“蜂群”），像AT&T公司、通用電氣公司和RCA公司，這些巨頭投入了鉅額的研發費用，僅RCA公司在1970年就投入了2.5億美元，結果卻是沒有一家取得成功，RCA公司最終也被拖垮，破產了。
這個現象在《定位》一書中做了很好的總結：“任何公司向行業領先公司已經佔據領先地位的領域正面直接發起挑戰，都無望獲得成功。”這就是大公司的自洽體系，也是大公司的核心競爭力所在，在過去上百年的商業歷史中被不斷驗證。臥榻之旁，豈容他人酣睡。領先公司必將舉全公司之力，打敗正面挑戰者。
當領先企業在連續性時期：改良式創新難以成就挑戰者
後來，同樣的故事在不斷上演。DEC公司沒有選擇在大型機領域與IBM對抗，而是通過顛覆式創新將大型機小型化，售價降低到數萬美元（大型機的十分之一），受到了小型公司以及大型公司的部門的廣泛歡迎，從而成功的佔領了小型機市場。這個過程，又在小型機到臺式機，臺式機到筆記本，筆記本到手機，非智能手機到智能手機的演化過程中，重複著類似的劇本。
整個行業發展的歷程，一次又一次的讓我們看到過去的霸主由於沒有把握住新的行業發展趨勢，在發展中敗下陣來，為新的公司所超越。通常大家會認為這種情況的出現是企業的管理出了問題，然而克里斯坦森認為：“上訴公司都以管理卓越而著稱。事實上，良好的管理恰恰是它們未能保持行業領先地位的最主要原因。”
克里斯坦森認為，非連續的顛覆式技術的出現，讓原有的領先公司遭遇了巨大的困境。以小型機為例，IBM當時是否具有足夠的技術與資源進入這個新興領域呢？毫無疑問，一定有，但它最終就是沒有進去！這個反常的想象，克里斯坦森將其稱為“創新者的窘境”。
在兩條曲線轉折的非連續期，正是優秀的管理水平，使得行業內的領導企業固守在原有的曲線裡邊，不敢越雷池一步，恰恰失去了躍遷至新曲線的機會，從而錯失關鍵發展機會。在這種情景下，良好的管理，非常反諷的成為了企業錯過顛覆式創新的關鍵原因之一，也為日後失去行業領導地位打下了伏筆。
所以，大企業衰敗的根本原因，不是管理上出了問題，而是遭遇到行業發展的不連續性。
創新的二分法
在克里斯坦森的理論指導下，我們可以運用如下的思維導圖，來對感興趣的投資行業中所出現的各種創新做一個分類：
創新的二分法：顛覆式還是改良式
特別需要引起投資者注意的是，這裡的創新並不單指技術創新，比如新發明、新工藝之類，還包括組織創新和流程創新等管理創新。
有了這個分類法，以後再遇到新的行業動向時，我們就可以先思考一下這個新動向對行業來說是顛覆式的呢，還是改良式的。如果是後者，大可不必過於擔憂，繼續聚焦當前的行業龍頭即可；如果是前者，那就需要高度警惕了，需要好好想想誰會是未來的大贏家啦。
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