本文選自中信書院閱讀時差欄目。閱讀時差動態實時同步全球前沿新知，為你打破知識的國界。

本期閱讀時差為你分享的這本書是《激活》。

《激活》

Daniel M. Cable 著

這是一本寫給管理者的書，講的是如何調動員工的工作熱情，讓員工覺得自己的工作更有意義，從而享受工作、熱愛工作，而不是每天託著下巴盯著時間苦等下班。

《激活》這本書圍繞著神經科學中“探索系統”這個概念展開。

探索系統是我們大腦神經網絡的一部分，位於前額皮質和腹側紋狀體之間。因為探索系統的存在，我們會產生本能的好奇心，想要去探索世界，尋找新的刺激。這和吃飯睡覺一樣，也是人類最基本的需求之一。

當我們遵循本能，滿足探索系統的需求時，探索系統就會被激活，釋放出多巴胺，讓我們感覺到愉悅和興奮。在探索系統被激活的狀態下，人會比平時更積極、更專注，也更有洞察力和創造力。同時，探索系統釋放的多巴胺還會影響人對時間的知覺，可能已經過去了幾個小時，你卻覺得像幾分鐘一樣短暫。很多人喜歡通宵打牌或者玩遊戲，就是因為這兩件事都能激活人的探索系統。

對一家企業來說，如果員工的探索系統能被工作本身激活，那無疑是一件大好事。但遺憾的是，自工業革命以來一直很有成效的科學管理法已經開始顯露出它的弊端，工作這件事正在變得令人厭煩，毫無意義。

那麼，人們究竟為何開始厭惡工作，企業又應該如何扭轉這樣的局面呢？這就是《激活》這本書所討論的內容了。

全文提綱

第一，是什麼讓員工越來越不喜歡自己的工作；

第二，管理者應該如何激發員工的工作熱情。

01

這還得從工業革命說起，兩次工業革命讓人類的生產力達到了空前的高峰。在這樣的背景下，美國管理學家弗雷德裡克·泰勒提出了“科學管理”理論。

科學管理的一個核心主張，就是標準化。這是因為這套理論服務的對象往往是擁有上百名甚至上千名員工的大工廠和大企業，為了追求最高的效率和最低的成本，企業需要員工之間的高度協同，統一步調，來達到最大化的產出。

因此，科學管理主張建立一系列標準，來保證每個員工在工作中的各個環節都合乎規範，不犯錯誤，同時建立明確的獎懲機制，來保證這些標準能夠得到嚴格的執行。

這套管理方法在20世紀收穫了巨大的市場和同樣巨大的商業成功。它的一些經典範式和內在邏輯更是被沿用至今，也深刻地影響了人們的思考方式。比如福特汽車公司的流水線。流水線在今天已經無處不在了，在企業中，作為個體的每個員工都在承擔著高度細化、界限分明的工作內容：文案寫稿、行政做表、產品經理不參與編程、程序員對產品也沒什麼概念。大家在自己的專業領域裡各展所能，看上去好像也沒什麼不對，但這其實是反人類的。

在進化史上的幾乎任何一個階段，人類都是以50人左右的小部落形式過著群居生活的，在這種小規模的群體中，為了生存，每一個人都必須掌握儘可能多的生活技能，並沒有狩獵部隊和炊事班這種職業化分工。

因此，我們天生就會對新的技能感到好奇和渴望，這是進化賦予我們的生存本能。而科學管理卻扼制了這種本能，在高度的分工之下，員工只被允許一遍遍地重複同質化的工作，探索系統的需求則被晾在一旁，缺少了多巴胺的滋潤，員工自然就會在工作中感到無聊和痛苦。

當然，就算一直只做一件事，也有人可以做的很開心，很享受。畢竟精益求精也是可以帶來新知的。更何況還有很多創造型的工作，從事這些工作的員工也會無聊嗎？很遺憾，在科學管理體系下，員工對工作產生厭煩幾乎是一種必然，這是因為工作中的獎懲機制。

一般來說，對員工的獎懲無非是結合工作中的表現來升職加薪或者降職減薪，這看起來應該是有效的管理方式。可惜的是，對於探索系統來說，這種獎勵並沒有太大意義，而懲罰卻非常致命。員工們不喜歡KPI考核就是這個原因，有賞有罰看似公平。

可事實上，害怕懲罰而給人帶來的恐懼要遠遠重於獎勵給人帶來的激勵。這是因為消極情緒對人的影響永遠比積極情緒大。和探索系統相對的，人體內還有一個恐懼系統。從進化學的角度來講，擁有探索系統的個體會有能力獲取更多的資源，也因此更容易留下後代。而恐懼系統則讓人們在發現危險時能夠及時做出反應，不至於在尋找食物的路上變成了別人的食物。

很有趣的一點是，當我們感到恐懼時，探索系統就會關閉。因此，如果員工總在擔心著受到懲罰，就無法真正投入工作。恐懼系統正在壓抑著人們的探索系統，這就是員工對工作提不起勁的真正原因。

02

作者在書中總結了激活探索系統的三個觸發因素，分別是自我表現、試驗和使命感。

自我表現

和科學管理追求整齊劃一的理念相反，作者認為管理者應該鼓勵個性化的行為，尊重員工作為獨特個體的身份，認可他們身上與眾不同的品質。

在工業革命時代，企業比拼的是產能，因此科學管理確實能夠幫助企業提高競爭力，但在今天，產能本身早就不成問題了，工作標準和商業模式更是可以被輕易複製，無法形成核心競爭力。我們比以往任何時候都更需要員工在工作中發揮他們的創造力和熱情。這就需要管理者去鼓勵員工表現自我。而當員工的自我表現受到肯定時，他們的探索系統就會被激活。

我們總是想去追求更高的意義，當人們去探索、尋找和實現自己的最佳狀態和獨特之處時，探索系統能讓我們感受到生命的意義和方向，併為此而感到興奮。而且，鼓勵自我表現並不需要多大的成本，一個小小的動作就能達到很好的效果。

一個很有意思的方法就是號召員工給自己的工作起一個外號，作者在書裡把它稱為自我反射型頭銜。

美國的願望成真基金會就採取了這種方法。這個組織主要的工作就是找到那些得了絕症的孩子，實現他們最後的願望，比如和偶像見面。在這裡，行政助理叫自己“寒暄女神”，許願經理稱自己為“童話精靈”，每一個員工都被要求給自己的工作另外起一個名字。這些自我反射型頭銜會被印在名片上，同時也用作郵件的簽名。

願望成真基金會採取這樣的方式，是因為他們的工作每天都要面對大量的痛苦、悲傷和失去，導致員工在工作時普遍情緒低落。而在推行起外號的政策之後，有85%的員工都反應自己狀況得到了改善。而且事實證明，這個方法在其他行業也很有效。

這是因為，自我反射型頭銜讓員工在團隊中有了清晰的個人身份，能夠鼓勵自我反思和自我表現。更重要的是，它還能推動我們反思並重新認識自己的工作，促使員工去關注工作中那些容易被忽略掉的因素，而這些因素本身可能很有意義。

試驗

激活探索系統的另一個因素是試驗。

我們在前面說過，探索系統會讓人產生本能的好奇心和探索欲。然而在工作中，員工卻很少有機會讓它派上用場，甚至會因為恐懼而拒絕改變和創新。

在我們的大腦中，創造力已經和消極結果建立起了某種聯繫，因為新想法往往意味著失敗、被嘲笑和排斥。在工作中，員工也會因為害怕犯錯而不敢提出和嘗試新想法。所以，想要打破死氣沉沉的工作氛圍，充分調動起員工的創造力，管理者可以為員工提供一個犯錯成本很低的安全區，讓員工能放心大膽地在裡面試驗自己的新想法。

比如谷歌的20%時間政策，谷歌曾經允許員工把20%的工作時間用來完成個人項目。大名鼎鼎的Gmail就誕生在這20%的時間裡。很多大公司都會採取類似的方式，為員工的興趣提供一定的自由和投資，讓員工有機會在工作中得到探索慾望的滿足。

當人們開始把工作任務看作是學習和試驗的機會，人們的探索系統就會被激活。但是通常情況下，人們都會把工作任務看作是壓力，因為在真實的工作環境中，員工沒有機會犯錯。即便是受過大量教育的人，也會為了避免犯錯而拒絕嘗試和改變。因此，給員工一些犯錯成本很低的試驗機會是必要的。這會讓員工不再是因為害怕失業才努力工作，而是受自己的好奇心驅動去工作。

使命感

在工作中激活員工探索系統的第三個因素，就是使命感。

使命感這個詞聽起來可能有些過於空泛，但事實上，任何一份工作都可以讓員工產生相當的使命感。使命感和獎金制度不同的是，

使命感來自個體對自己行為的理解，比如說如果你自問現在在做什麼，然後你回應“我在坐著”，這就屬於是淺層解釋。淺層解釋就是對一個行為生理上的描述，相當於彙報你的身體在做什麼。但實際上你在聽書，聽書是一個目的性動作，也就是說這會給你帶來新的輸入。如果你回答“我在學習”這就是一個深層解釋，這種說法會激勵你維繫這個動作。

那麼，如何在工作場景裡，能夠讓員工主動說出“我在為別人創造美好生活”或是“我在幫助他人”呢。其實很多時候，領導只需讓員工見證自己的工作對別人、對這個世界的影響，就足以讓他們的探索系統瘋狂分泌多巴胺了。

有一個例子可以充分說明這一點。羅氏公司是世界上最大的醫藥公司之一，羅氏的醫療器械部門曾在公司內部遭到其他人的歧視，其他同事認為化學比物理工程更有價值。這導致器械部門的士氣一度非常低迷。直到有一天，公司安排了一位客戶來和團隊講述自己的故事。這名客戶是個糖尿病患者，她之前使用的採血設備使用起來很麻煩，還經常弄傷她的手指，讓她的兩隻手佈滿了可怕的傷口，又紅又腫。這讓她即痛苦又羞恥，為了不讓別人看見自己的手，她乾脆就不出門了。而羅氏的採血設備既無痛又方便，她的雙手得以康復，也不再害怕出門。整個團隊都被這位病人的話打動了，這是他們第一次親身體驗到自己的工作對別人生活帶來的影響。接下來的幾個月裡，團隊的創造力和熱情都達到了空前的高度。而今天，在百度搜索框裡輸入羅氏，排名第一的關鍵詞就是羅氏血糖儀。

總 結

首先，員工對工作缺乏熱情是因為工業革命時期流傳下來的“科學管理”理論

其次，為了調動員工的工作熱情，我們需要激活員工的探索系統，方法有以下三種：

一是自我表現，管理者應該鼓勵個性化的行為，發揮員工自身的創造力和熱情；

二是試驗，管理者應該為員工提供一個犯錯成本很低的安全區，不再讓員工為了避免犯錯而拒絕嘗試；

三是使命感，讓員工見證自己的工作對別人、對這個世界的影響，從而激活探索系統，讓員工充滿熱情地投入工作。

閱讀更多 中信書院 的文章

關鍵字: 探索 產品經理 福特汽車