美團點評今日在港交所正式敲鐘上市。
曾經歷過外賣市場“三雄之爭”走出來的餓了麼與美團，當下面臨本地生活服務市場與新零售進階的歷史機遇，卻選擇了完全不同的方向。
融入阿里的餓了麼，除了盡享整體生態內的巨大優勢，包含內部的戰略、業務、組織的變革，打通了阿里大生態內的會員、數據、倉配、運營、營銷等環節，還通過更高層次的未來視角與價值取捨，希望以新技術、新戰略推動商業“變革”。而美團面對機遇卻選擇通過流量入口完成商業“變現”，甚至不惜折損市值也要IPO。
二者在戰略佈局與價值觀上的差異，造就了決然不同的命運。眼看外賣市場的競爭天平，在一系列衝擊下，也正悄然發生改變。
外賣市場的競爭天平會倒向何方？
01
傾倒的天平
皆因生態差距
4月被阿里全資收購時，創始人張旭豪曾表示，這是餓了麼的最佳選擇：“整體加入阿里之後，阿里的多元流量開放，能讓我們可以對美團來一次降維打擊。”過了5個月，逐漸融入阿里新零售版圖的餓了麼，似乎逐漸開始顯現其生態優勢，通過賦能C、B、D三端，完成供應鏈升級，惠及廣大用戶。
B2B賦能商戶供應鏈，金融助力B端良性生長
由於中餐品種複雜、交易環節多、交易效率低下、供銷兩頭小而散，這些特殊原因決定了國內餐飲供應鏈極其複雜，所以至今尚無成體系的全案總包型的平臺出現。餓了麼加入阿里後，可以深度整合阿里生態內工具，注入盒馬、零售通、天貓超市等資源，幫助商戶運營全鏈條完成數字化改造。
除了供應鏈，餓了麼利用阿里生態內強金融資源，攜手螞蟻金服為商戶解決經營貸款的問題，打造可循環的良性發展環境。雙方通過大數據分析、精準營銷、合作網商銀行等舉措，為商戶在經營、裝修、開店等多個場景進行金融賦能。據筆者瞭解到的內部數據，經營貸款開始運作的十個月內，餓了麼及螞蟻金服向商戶投放的應收貸款總額已超過150億元，是美團小額經營貸款三年總成績的10倍。
攜手螞蟻金服為商戶解決經營貸款的問題
吃喝玩樂全面鋪開，讓用戶的享受不止於餐飲
阿里旗下擁有多種生活化服務，逐漸融入阿里新零售生態的餓了麼，也開始涉及吃喝玩樂等多種場景，期望成為本地生活服務市場的領導者。讓用戶在餐飲之外，也可使用阿里健康、淘票票、天貓、飛豬等平臺服務，藉由餓了麼獲得全方位的新零售消費體驗。
多樣化業務入駐，有效提升D端收入
提及餓了麼，就不能不提其另一業務——蜂鳥。作為阿里的重點培育對象，阿里已將生態內多條線上、線下業務接入蜂鳥，包括商戶、天貓小店、阿里健康送藥、手淘外賣、盒馬等等……
此外，還與星巴克達成外賣咖啡的合作，極大的提高了蜂鳥品牌影響力。
不僅如此，餓了麼和新零售結合，採用的專送與眾包結合的模式，可以實現波峰谷峰的動態平衡，蜂鳥騎手的運送效率隨著品類的豐富和錯峰配送而變得更高。解決以前單一餐飲外送時，騎手飯點瘋狂搶單，其餘時間閒得慌。
擁有完善生態的阿里，為什麼會相中餓了麼？它有什麼過人之處能吸引互聯網巨頭的目光呢？
餓了麼與蜂鳥配送進一步夯實阿里物流基礎
02
斥巨資買餓了麼值不值？
阿里算盤打得精
精明的阿里怎麼會做虧本的生意，在筆者看來，當時會選擇餓了麼就是因為看中其三大優勢，足以填充阿里的新零售矩陣。
優勢一：物流基礎設施——蜂鳥，完善阿里新零售最後一公里。
新零售非常重視線下渠道，物流自然是重要的一環。被定義為“先進的智能運輸網絡”的蜂鳥，誕生於餓了麼，卻可以服務於全阿里。蜂鳥為阿里新零售的“三公里理想生活圈”提供支撐，成為口碑、盒馬、銀泰、大潤發等阿里生態內新零售業務的物流基礎設施，讓本地生活服務的配送效率提升至30分鐘到達。
據餓了麼CEO王磊介紹，在過去的半年時間裡，餓了麼平臺上接入的阿里新零售商業體，連續兩個季度增長接近或者超過50%。蜂鳥與線下各大商超的合作，有效拓展了它們的營業半徑，增強其獲客與重複購買的能力，而快速增長的訂單量也反向推動著商超自身的新零售改造，對蜂鳥提供更便捷高效的響應。
餓了麼CEO王磊
優勢二：三四線市場潛力巨大，外賣提供海量流量資源。
筆者此前曾說過，互聯網流量紅利是在下沉市場和三四線城市。經過5年多的漫長髮展，外賣市場的主戰場也已從一二線城市逐漸下沉至三四線城市。從各個互聯網公司的用戶和業務增長的表現來看，三四線城市增速明顯，而這也將成為外賣發展的重要增長極。
三四線城市用戶成新增流量主要來源
外賣作為極高頻且場景關聯度最高的流量入口，在流量稀缺的互聯網下半場，成為珍貴的引流來源。阿里旗下的支付寶、手機淘寶上都提供餓了麼入口，當用戶培養從這些平臺下單的習慣後，除了拉新留存，也可有利提升用戶活躍度，甚至轉化出商業變現。
支付寶、手機淘寶為餓了麼提供流量入口
優勢三：口碑與餓了麼聯手，達成阿里本地生活服務新範式。
在阿里生態內，承擔本地生活服務重任的就是口碑和餓了麼兩大平臺。前不久兩者合併成立了一家控股公司，並獲得軟銀和阿里投資的30億美元。
在筆者看來，兩個平臺的定位非常清晰，餓了麼“到家”，口碑“到店”，兩者業務能形成強協同作用。無論是到店還是到家，都圍繞“吃”這一核心需求，在體系內做到線上線下的服務閉環，避免流量溢出，讓二者業務無縫對接。
通過支付寶、手淘等渠道提供與餓了麼、口碑合用的優惠與補貼，不僅能讓各方互相導流，也可讓商戶受益，實現“一次導入，多方回報”，這種多元化的聯動，有效降低營銷成本，提高商家對阿里工具的依賴程度。
口碑與餓了麼聯手
03
生態碾壓
美團將面臨一場血戰
不得不說，在外賣市場上與餓了麼展開的是一場拉鋸戰，所以對美團來說將非常艱苦難熬。不僅有餓了麼的強勢攻擊，還有阿里這樣一座難以逾越的戰略高地。
雙方對於所處陣營重視程度不同，扶持力度也不相同。阿里對“親兒子”餓了麼的戰略重視度要遠高於騰訊對“乾兒子”美團的扶持。
被阿里全資收購的餓了麼，已然是集團大生態中的一份子，為了讓“親兒子”更好的生長，阿里讓其盡享生態內流量、大數據、渠道及工具等助力。尤其是支付寶、口碑、手淘、螞蟻金服這類成熟平臺，可讓餓了麼在戰略發展上達到事半功倍的效果。不僅如此，眼光長遠的阿里，並不計較短期得失，更注重搶佔市場份額，目前餓了麼夯實平臺基礎，穩步擴張，不斷做強做大市場蛋糕，才是其發展的重點。
反觀美團，雖然獲騰訊支持，但更多是以財務投資的角度來對待。作為“騰訊系”的一部分，美團在業務拓展上的確獲得一些幫助，終究還是很難享受到類似阿里傾囊而出的扶持待遇，兩者在背後資本心中的分量，不言而喻。
得益於阿里雄厚的資本儲備與運營性現金流更優，未來，餓了麼打起補貼戰也更從容。
根據阿里在3月公佈的財報數據顯示，其年度經營活動現金流量淨額為1251.71億元。而美團在招股書中顯示，截止2017年，其經營活動現金淨額為3.102億元。暫且不論雙方在資本上存在的量級差異，美團自身仍處於虧損階段，2017年虧損28.5億元，屬於入不敷出的階段。
前不久餓了麼宣佈為提升市場份額，在暑假期間補貼30億，這對於現金流吃緊的美團，確實有著不小的壓力，畢竟它的資金儲備主要來源於融資，而非經營性現金流。如果跟進補貼，無疑又要陷入到補貼戰，影響公司財務表現；若不跟進，則面臨市場份額下滑的風險，左右為難。
做精做專的餓了麼聚焦外賣業務，廣泛涉獵的美團多線擴張，多面承壓，資金鍊吃緊。
王興曾公開宣佈，美團的戰略核心為“Food+超級平臺”,即圍繞吃延展出多個超級平臺。這是因為外賣毛利率低，若想加速商業變現還需靠其他高毛利業務實現。
根據招股書數據，目前美團外賣變現率為12.3%，其中佣金率 11.9%，廣告服務佔比 0.4%。為了實現更好的盈利能力，平臺對商戶、騎手和用戶的補貼逐漸減少，部分地區的抽傭比例越來越高，達到22-23%，這無疑對商家生態的經營帶來壓力，最終也會變相傳導到消費者端，影響用戶體驗。
同時，仔細梳理美團各業務線，都面臨激烈的競爭。為了進入大出行市場美團先是收購摩拜，又推出網約車服務，但滴滴盤踞在前，新秀哈羅單車也改名為哈囉出行，正式加入戰局，因資金問題受困的美團也宣佈擱置網約車項目。再看其盈利的重頭戲——酒旅業務，仍需與行業巨頭攜程，及其入股的多家業內“精英”同程、途牛、藝龍等瓜分市場，樹“敵”眾多的美團還需單槍匹馬熬過這場硬仗。
而說到美團的核心業務外賣，根據易觀諮詢發佈2018年第二季度外賣市場報告，餓了麼本季度的月活躍用戶增速居行業第一，滲透率達到64%，有超6成外賣用戶在使用餓了麼。曾經穩居第一的美團，面對緊追直上的餓了麼，想要破局存在不小的難度。
來源：易觀諮詢《2018年第二季度外賣市場報告》
筆者認為餓了麼之所以能完成“生態碾壓”，得益於阿里集團生態、更雄厚的資本以及在業務聚焦上的優勢，使其更能保持長期穩定的心態來發展外賣業務鏈，避免在短期急功近利的狀態下進行商業變現，這樣才能使用戶口碑體驗更好，有望穩步提升甚至在市佔率上領先。
04
結語
美團上市後，新戰役將走向何方？
不管當下有沒有到上市變現的時機，筆者認為，賦能“商家數字化”的發展路徑不會錯，只有看清前路，守正出奇，才是長久之道。
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