提升企业竞争力，实现组织变革，要抓关键的人。企业组织内重要的一支队伍就是职能管理人员。然而，目前组织内管理人员存在严重的“管、控、压、罚、盯”的官僚作风，管理方法简单粗暴，管理模式单一，管理人员领导力匮乏，员工满意度极低，大大削弱了组织职能。
内部教练队伍建设，是改善干部作风的重要抓手，是干部领导力修炼和人才队伍培养的重要载体。建立内部教练管理机制，明确教练推荐、筛选、授权、赋能、实践、评价、激励一系列管理流程、具体措施以及组织形式，构建人才队伍培养与卓越绩效发展同步模式。
首先，秉持“做好自己只是优秀，影响组织进步才是卓越”的精神，明确教练使命与任职条件，通过员工自荐、部门推荐，公司组织选拔筛选。教练按照履职功能划分为：技术技能型教练、管理型教练、经营型教练，主要以部门主任、助理、专责、标杆班组长、技能能手组成，旨在将组织内标杆能量赋予组织。
第二，明确教练职责与任务。当员工不知道不会做的时候，讲给他听、做给他看。教练职责规定：要求每年实施一定学时的授课和示范教学，实现将个人隐形知识经验分享于员工，转变成组织显性知识。还要求带领员工课题攻关，引导员工群策群力发现问题、分析问题、解决问题，实现持续绩效改善，服务员工成长进步。每位教练需依照组织要求，制定具体工作计划，并签署承诺书，公司举办授牌仪式，佩戴教练徽章，郑重而又庄严。在这过程中，干部修炼了领导力，员工提升了职业素养，组织实现了卓越绩效，从而构建人才梯队培养与组织绩效同步发展模式。
第三，赋能教练技术。对教练需要进行《赋能于人的辅导者影响力》体验式学习，学习了信念基石、教练角色、教练技术、教练工具等内容，全程培训为体验式教学方式，旨在加强教练能力，才能更好履行教练职责。
第四，实践修炼。卓越领导力是通过实践才能修炼习得的！内部教练不仅精通业务，擅长管理，更是对组织忠诚、品德高尚、员工爱戴，支撑组织持续成长，具有卓越领导品质的人才后备军。组织教练按照计划履行职责，边实践边兑标，旨在过程中，不断纠偏不断激励。
第五，制定教练评价激励办法。制定金牌教练评价标准和评价实施计划，定于每年第四季度开展内部教练评价，以授课能力、辅导能力、学习能力、创新能力为四个评价维度，以计划达成、员工满意度、能力评估、绩效成效评价内容，以领导、同事、员工、专家作为评委360度评估。年底评价出“金牌教练”并授牌。
通过教练管理机制运行，改变了干部高高在上，管、控、压、盯的官僚作风，转变成服务一线、支撑基层到现场、讲小课、作辅导、引导员工解决问题，不仅成就员工培养，更是自身格局与综合能力的提升，同时支撑组织发展。
人才开发通过“学”做到认知，只是1%，“习”是从会做、做对、做出成效、养成习惯、修得素养，占99%。这就是通过做事来炼人，通过炼人促绩效的人才开发与绩效提升同步的创新模式。
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