企業在任何階段選擇適合的崗位人才永遠是最大的成本：時間、人力、財務等等；所以選對的人務必的重要。
選擇對公司“合適的人才”是至關重要的。招聘人才一直是企業頭疼的事情，隨著勞動力資源的變化，找到合適的人才並非是件容易的事情，尤其對那些正走在創業路上的小公司而言。
經營效果的好壞，95%的因素都取決於選擇什麼樣的人，在企業經營中可能會犯下的最嚴重的錯誤就是選錯人、用錯人。選錯人的後果不僅僅是支付工資的損失，損失是無法估量的，你失去的最多的是時間和機會，還有對整個公司內部所帶來的負面影響等等。
儘管很多經營者都意識到了人才的重要性，也開始想盡辦法去網羅人才，但並不是每一個經營者都能夠很好地識人、用人。為了能夠在企業中聚集一批促進企業發展的優秀人才，現在的關鍵就是如何選擇人，對企業經營者而言，應注意以下問題:
1. 不要輕易選擇
絕對不要輕易選擇一一個人， 儘管你情感上很喜歡。在招聘時，可能會由於應聘者的優秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能幹等優點，一併 加諸他身上.為避免“光環效應”產生的不良後果，需全面考察應聘的人。
有這樣- - 個故事:
清朝時，杭州有個商人叫石建，他決定打大自己的經營規模，這樣必須要為自己招聘一位好幫手。怎樣才能找到理想中的人選呢?不少人都願意來給他當徒弟，最後石建確定了三個面試對象，說好三者取其。
到了面試這天，三位候選人一進門，石建便安排他們到廚房去吃飯，面談決定誰留下。
當第一個人飯後來到店前時，石建問他吃好了沒有?他回答說:“吃飽了。” 又問:“吃什麼飯?”回答說:“餃子。” 再問:“吃了多少個?” 回答說:“_大碗。”石建說;“你先休息一會兒。”
第二個人來到了店前，石建問:“吃了多少餃子?”回答說:“40個。” 石建也讓他到旁邊休息一會兒。
當石建以同樣的問題考問第三個面試者時，他這樣回答:“第一 個人吃了50個，第二個人吃了40個，我吃了30個。”聽了這番回答，石建當場拍板，第三個人留下。
石建為什麼要留下第三個人呢?他認為第一一個人頭腦不靈，只管吃，不計數。第二個人只記自己，不管他人。唯有第三個人，既知自己，又能注意觀察別人，而這一點正是生意人必須具備的眼觀六路、耳聽八方的潛能。果然，第三個人被僱用後精明能幹，很快成了石建的得力助手。
2.科學的選人方法
運用傳統的選人方法，大多隻是填表、面談、看檔案就試用，這樣是不會給企業帶來新鮮的“血液”的，同時，舊有的選人制度也忽略了人才的實用性。所以，要想真正地為企業找到人才，就必須有一套科學的選人方法。
為了選擇到正確的人選，應該遵循以下步驟:(1)進行工作分析和工作者分析
對於招聘和招聘什麼人，不要那麼盲目，而是要有計劃進行。需要確定需招聘人才的知識技能和職責，以及需要幾個人。
(2)進行招募工作
人才招聘的手段有很多種，常見的有刊登廣告、人才交流會、獵頭公司或就業機構去招人。招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪費。小公司在招聘時切不要把公司的好處說的天花亂墜，倒不如把自己公司的優點缺點如實告訴應聘者，那麼聘用的人員，很少有人不滿意。
(3)把握住選人的關鍵
有一位公司經理想招一個助理，人事部門選出五位候選人，如何才能選擇呢?選聘助理的關鍵在於他是否能成為經理工作上的好幫手。
3, 採取正確的步驟
各個公司的規模不同、生產技術特點不同、招聘規模和應招人數不同，因此，挑選人才的方式也就不同。但一般來說， 可按以下步驟進行:
(1)把收集到的有關應招者的情報資料進行整理、彙總、歸類，製成標準格式。
(2)將應招者的情況與工作說明書、工作規範及公司的安不行比教，初步鰷法，把全部應招著分為三類: 可能人選的，勉強合格的，明顯不合格的。
(3)對通過審在的應招者進行筆試、面試及心理檢測。
(4)依據考試檢測的情況，綜合考慮應招者的其他條件，做出試用、錄用決定。
優秀人才的必備因素
小公司在發展壯大的過程中，若能吸引優秀的人才加人其中，將會使以後的經營管理工作事半功倍。好的經營管理者定擁有優秀的員工做事業的支撐。
要想為公司的發展選聘到真正所需要的人才，需要考慮以下幾個因素:
1.具備優秀的工作能力
有一位企業家說:“有用即是人才!”很多浙江人開辦企業，在招聘時沒有遵從“唯學歷論”。他們認為，人才的學歷並不重要，重要的是有一技之長， 能夠獨立開展工作，有創新精神，愛崗敬業，腳踏實地地工作。不管他的文憑有多低，職稱有多低，只要他能夠為企業創造價值，這樣的人就是人才。
在選人、用人時，優秀的管理者不僅注重學歷，更加註重對對方能力的考核。在日本，有一本《學歷無用論》的暢銷書，這是索尼公司的創始人盛田昭夫在總結自己的管理經驗時所寫的書。書中明確提出要把索尼的人事檔案全部燒燬，以便在公司裡杜絕學歷上的任何歧視。在索尼公司1.7萬名僱員中，科技人員有3500多人，但是有相當部分的人並不是“科班出身”。在工作中，大家不論學歷高低，只比能力大小，從而使得技術和質量位列“世界第- -” 的新產品不斷問世，且暢銷世界。
為什麼盛田昭夫說學歷無用呢?他解釋說:“學歷，與其說是一一種客觀評價的標準，倒不如說是一一種偷懶的手段，所謂學歷標準只不過是管理者避免花力氣評價員工的一種藉口而已。”
日本歐姆龍公司在招聘人才時，會將所有應聘者的畢業學校以及其他身份標識隱去，其目的是避免對人才的成見和偏見。
學歷只是對一一個人學習情況的一一個 總結，而能力才是真正能讓人出類拔萃的東西，作為一個管理者，不以學歷作為唯一的參考標準， 甄別應聘者的真實能力，大膽任用能力高的人，才能真正為企業招到最優秀的人才。
很多管理者在招人時，還傾向於學歷，把本科以上學歷作為門檻。考慮到人才招聘的成本，設定一定的門檻無可厚非，但也在無形中擋住了一部分真正優秀的人才有些管理者將人才與名校的碩士、博士劃上了等號，而沒有真正關注從業者本身的能力與家質。事實上， 即便是名校的碩士、博士，其應用能力也未必會得到企業的認可。
2.具備良好的心理素質
社會的競爭是激烈與殘酷的，而這勢必給每一個員 工造成強大的壓力。是否能在競爭中脫穎而出， 不僅看員工的技術水平和工作能力，還要看其是否具備良好的心理素質。
現代社會，工作節奏加快，競爭激烈，人際關係緊張，工作壓力和精神壓力越來越大，小公司生存和發展的壓力也不小。一個人事業成功與否，通常認為20%取決於智商因素，80%取決於情商因素。對於個人而言，可以通過自我心理調整來提高自己的情商。
具備良好的心理素質，要求員工承受挫折、適應環境的意志和能力要強，具體來說，一是認識自身的情緒，因為只有認識自己，才能成為自己生活的主宰;二是能妥善管理自己的情緒，即能調控自己;三是自我激勵，它能夠使人走出生命中的低潮，重新出發;四是認知他人的情緒，這是與他人正常交往，實現順利溝通的基礎;五是人際關係的管理，即領導和管理能力。
3.具有積極的工作態度
積極的工作態度，往往能為本人帶來工作激情和動力，進而提高工作效率。這是公司在日常經營管理時應該考慮的因素。
前中國國家足球隊主教練米盧有一句“態度決定一切” 的口號至今仍深得人心，優秀員工應該選擇去履行那些不可推卸的責任。
工作本身沒有貴賤之分，但對待工作的態度卻有好壞之別。優秀員工一定是一個刻苦勤奮、執行有力、忠誠盡職的職場好戰士，無論從事什麼樣的工作，只要你能對工作負責，那麼即使平凡單調的工作也能變成一一件 充滿意義和樂趣的事情。
著名戲劇表演藝術家常香玉說:“戲比天大。”簡單的四個字蘊含了她對戲劇表演的無限熱愛，更透視了她對戲劇工作的深沉責任，小公司歡迎那些能在工作中積極投人的人。
如果對工作高度負責，具有強烈的責任感，這樣的員工就會更容易成為一名卓越的員工。擁有最負責的工作態度，不僅僅是語言上的自我表白，更需要在行動上得以真正體現。
選聘人才要寧缺毋濫
在企業急需用人的時候，往往會非常迅速地選拔人才，這通常都是錯誤的決定。優秀的企業家在選聘人才時秉持著一一個重要的原則， 這就是寧缺毋濫。
一個企業家招聘一個重要的銷售職位，他親自面試了35個人，最後他選擇了0個. 他認為找不到合適的人還不知沒有，因為招銷人的成本是非常大的，小公司的老闆在選用人才時，也要做長期的打算，不能輕易在用人方面做相對草率的決定。很多管理者為自己的團隊招聘了不少合適的人。當然，也可能會聘用此不是非常合適的人進人自己的團隊。 為避免在挑人選人時犯下錯誤，不妨借鑑如下幾個方面:
1.放慢速度
當公司發展需要人才時，總是希望儘可能快地招到合適的人。在招聘開始之前，很多老闆其實已經在心裡設定了一一個特別的日期，最後導致面試和聘用的人只是部分滿足而非完全滿足要求。遇不到合適的人，等預定的招聘時間到期，很容易就降低要求，導致選擇不符合崗位要求的人。將整個招聘的流程慢下來，或者繼續貼廣告，為了讓自己招到正確的人，即使讓職位空缺更長時間，也可以選擇接受。
2.精心挑選
前來應聘的人越多，對招聘者就越有利。只要你適時認真控制，你就能在他們之中找到合適的人。在發佈招聘廣告的環節中，就應該想辦法拓寬招聘的渠道，以期讓更多優秀的人才能進人到可選擇範圍內。在每一個招聘廣告中，可以增加-些招聘要求，比如要求提交一封短信，信中包括回答幾個問題。那些沒有按照指示提交的人，連第一關都沒有做好，說明他對本公司或這份工作的興趣就不大，在正式招聘開始前就可以決定是否招聘他。
3.適時的考察
在整個招聘的過程變中，管理者可以設立一些特別的檢查點， 這些檢查點可以有助於管理者在整個過程中預先篩選出你所需要的人。比如你需要找一個行動快速，並且完全限進的人，那麼在聘用過程中，你可以給這個應聘者打電話，要求做一個簡單的策劃案。如果這個候選人在特定的時間將策劃案發過來，就足以證明他的行動力。
4.能力上的測試
在面試中問一些問題，有華人的簡歷上說得能力超樣，但公司管理者不能輕易相信簡歷上說的東西，
可以有助於你瞭解這個人能給這個企業帶來什麼。但是這個
售代表一職，你可以請候選人花有真正合通這個職位。在於他是香具備這樣的工作能力，如果一個人要中請銷在面試結束以後，應聘者各人在面試過程中和自己對銷售場最進行角色扮演。
5.考慮與公司是否匹配方面表現都不錯，可以考慮留用。
一且應著者你符合要求，最後一步是確信應明著和自己的公司是否正配。有些管理者者曾經南用過技能和天賦都完全符合崗位要求的候選人，但卻因為他們個性的不匹配，在這個崗位上最終沒有做好工作，這種經驗是經常可見的。因此，在面試過程的最後一步，是考慮和團隊的契合度。
千方百計吸引人才
不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力，小公司都難以與大公司匹敵，這使得大部分的小公司對於人才而言，發展的風險要高於大型企業。所以，對於小公司而言，在選人之前，先不是思考如何選，而是用什麼來吸引人才。怎樣吸引人才，這是一一個重要的課題，建立有效的吸引人才的機制，才能在日益激烈的競爭中獲得長期生存與持續發展的動力和能力。
小公司要善於發揮自己的各種優勢，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引並留住人才的條件。
1. 靠薪資、福利吸引人才
獲得薪資報酬是人們工作的第一-目的。小公司雖然在薪資方面無法與大公同抗衡，但也可以制定一套有 自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪十獎金(績效)”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金(績效)”可以根據工作性質和人才層次的不同採取不同的計量標準和評價方式。
這種模式可以滿足，人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注於本職工作，也提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。
對於從事技術工作的人才、管理工作的人才、市場方面工作的人才，可以採取不同的薪資激勵方式。
2.靠事業吸引人才
人才需要成長，只要小公司能為人才提供足夠的成長空間，優秀的人才也感意來小公司工作。吸引人才靠事業，許多企業的管理層都充分認識到這一點。 為留住人才，進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的空間，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯繫在一-起，從而使他們穩定下來。如果能幫助優秀人才設計出符合自己個性特徵的職業發展道路，讓員工清楚地看到自己的成長之路，他們必定會感到歡欣鼓舞，備受激勵。
3.靠股權吸引留住人才
發革的湖流，在“產權明晰”上下功在引人、留人上，小公同還可以順應企業改夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。可以採用如下幾種方式:
期股:即企業向人才提供的一種在-定期限內按照某一 既定價格購買本公司一定數量股份的權利。
乾股:即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。崗位股:即一種只與崗位對應的股權。
貢獻股:即根據員工對企業的貢獻而給予的一一種股份。
知識股:即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。 其具體做法縣企業在總股份中分出一-塊專門用於吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價、以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
4.用優良的環境激勵人才
優良的環境不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。公司的目標清晰，制度流程規範，辦公條件與工作資源的不斷改進與完善，領導的認可，良好的內部溝通與人文環境等，都會對人才產生很大的吸引力。小公司可以在這些方面做出努力，營造舒適和諧的人文環境，真正做到以環境留人。
5. 用真摯的感情感動人才
要想長期有效地激勵員工，管理者除了要滿足員工合理的物質需求和安全保障外，還應關注員工的精神和情感方面的需求。公司全心全意地照顧員工，做到以情感人，員工才會全心全意地回報公司。
要吸引人才，更要吸引人才的心，這對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。
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