說到英特爾，不知道大家腦海裡底一個出現的詞是不是存儲器呢？
就如英特爾公司前總裁安迪·葛洛夫曾說過的：“在我們所有人的心目中，英特爾就等於存儲器。如今要大家放棄等同於我們的身份，怎麼可能？要讓英特爾成為一家沒有存儲器業務的公司，怎麼可能？”
理查德·福斯特（Richard Foster）也曾在自己的《創造性破壞》中以英特爾為例講述了創造性破壞的重要性。
理查德·福斯特
Richard Foster
美國文理學院院士
耶魯創業學院教授
麥肯錫榮休董事、高級合夥人
英特爾的自我破壞
相信沒什麼會比關閉一個部門、公司或者是解僱大批員工更令人緊張的了。就連英特爾都經歷過創造性破壞帶來的情緒“狂飆運動”。
DRAM曾經是英特爾的“傳家之寶”。
20世紀80年代初，許多大型的日本DRAM製造商紛紛挾帶大量高品質低成本的產品進入美國市場。
到了1983年，整個市場已經供給過剩。
1984年夏季，DRAM的價格下跌了40%之多。
1984年的秋天，持續衰退的DRAM業務已經讓英特爾損失慘重。
1985年，葛洛夫在視察美國製造廠時和員工宣佈將停產DRAM。
葛洛夫回憶道：
隨著大家的爭辯越來越激烈，我們所損失的錢也越來越多。這真是殘酷無情遊令人沮喪的一年。在這段時間，我們拼命努力地做，但卻一點都不知道究竟什麼時候才會好轉。我們徘徊在死亡的谷底而不知所措。
在英特爾的員工心中，DRAM的角色早已根深蒂固，因此，兩位高級領導人葛洛夫和摩爾所進行的行動也是漫長而痛苦的。
這是企業文化枷鎖，也是葛洛夫後來所稱的“戰略轉折點”。因此，葛洛夫和摩爾不但要斬斷存儲器業務，更必須把這個長久以來保護英特爾、使英特爾鼓勵與現實之外的“雙教條”徹底破除。
正面的破壞
面對這些以市場步伐或速度所展開的破壞，企業管理者該如何反應，人們又該如何處理這樣的壓力呢？
福斯特認為，對管理者而言，至少有三點是值得注意的。
1、要能事先對風險審慎思考，對結果仔細評估，並備妥“撤退計劃”，這就好比是住在海邊的人面對即將來臨的颱風會採取的措施。
2、學習並擴展自己的技術，以便公司或部門危機降臨時，自己可以有更多的選擇。現在只靠著一招半式，風險已經很高了，未來的風險勢必更是有增無減。
3、即使工作泡湯了，每個人在這個世界所擁有的機會都是無窮的。在硅谷、紐約曼哈頓區的“硅巷”或波士頓，每個人總是一直在改變自己的位置。
破壞可能遲到，但絕不會缺席，它是市場裡相當真實的一面，是市場與生俱來的一部分。
因此，最危險的地方，就在於企業能否意識到破壞的重要性，並將它作為企業管理正常的一部分。
破壞的三個層次
福斯特教授指出：“破壞就跟創新一樣，分為續增式破壞、實質式破壞以及變形式破壞三種。”
續增式破壞和續增式創新一樣，都可以通過組織內的一線員工加以執行，並且可以以多種不同形式日夜進行。
對於續增式破壞，幾乎所有的公司某種形式上都會經歷。但這並不會對企業的基本心智造成挑戰，反倒是對於改善企業日常經營十分重要。
不管是某些流程的改變還是某些區域公司或分公司的關閉，這些改變都具有實質性的重大意義。
實質式破壞卻不是可以由一線員工獨立完成的決策了，它必須要有資深管理層的深度介入才能成功執行。
然而，這些資深管理層卻並不怎麼樂意去執行。但即便如此，當較先進的系統開始逐步取代老化的系統時，實質式破壞就會成為必要的法寶。
與續增式破壞不同的是，這樣的取代通常會改變企業的心智模式，因此二者有著本質上的不同。
變形式破壞無疑是最接近“創造性破壞風暴”的一個。它會把整個企業完全被替代的畫面加以具象化，無法回頭地改變企業所走的道路。
變形式破壞所造成的改變是無法恢復的，它和實質式破壞全然不同，過程也更為持久。
無論是哪種破壞，對企業都有著決定性的作用。
隨著企業的發展，各種繁文縟節的增加，企業所受到的束縛也越來越多。只有打破這些規則，破壞這一切，企業才能得到更好的發展。
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