说到英特尔，不知道大家脑海里底一个出现的词是不是存储器呢？
就如英特尔公司前总裁安迪·葛洛夫曾说过的：“在我们所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如今要大家放弃等同于我们的身份，怎么可能？要让英特尔成为一家没有存储器业务的公司，怎么可能？”
理查德·福斯特（Richard Foster）也曾在自己的《创造性破坏》中以英特尔为例讲述了创造性破坏的重要性。
理查德·福斯特
Richard Foster
美国文理学院院士
耶鲁创业学院教授
麦肯锡荣休董事、高级合伙人
英特尔的自我破坏
相信没什么会比关闭一个部门、公司或者是解雇大批员工更令人紧张的了。就连英特尔都经历过创造性破坏带来的情绪“狂飙运动”。
DRAM曾经是英特尔的“传家之宝”。
20世纪80年代初，许多大型的日本DRAM制造商纷纷挟带大量高品质低成本的产品进入美国市场。
到了1983年，整个市场已经供给过剩。
1984年夏季，DRAM的价格下跌了40%之多。
1984年的秋天，持续衰退的DRAM业务已经让英特尔损失惨重。
1985年，葛洛夫在视察美国制造厂时和员工宣布将停产DRAM。
葛洛夫回忆道：
随着大家的争辩越来越激烈，我们所损失的钱也越来越多。这真是残酷无情游令人沮丧的一年。在这段时间，我们拼命努力地做，但却一点都不知道究竟什么时候才会好转。我们徘徊在死亡的谷底而不知所措。
在英特尔的员工心中，DRAM的角色早已根深蒂固，因此，两位高级领导人葛洛夫和摩尔所进行的行动也是漫长而痛苦的。
这是企业文化枷锁，也是葛洛夫后来所称的“战略转折点”。因此，葛洛夫和摩尔不但要斩断存储器业务，更必须把这个长久以来保护英特尔、使英特尔鼓励与现实之外的“双教条”彻底破除。
正面的破坏
面对这些以市场步伐或速度所展开的破坏，企业管理者该如何反应，人们又该如何处理这样的压力呢？
福斯特认为，对管理者而言，至少有三点是值得注意的。
1、要能事先对风险审慎思考，对结果仔细评估，并备妥“撤退计划”，这就好比是住在海边的人面对即将来临的台风会采取的措施。
2、学习并扩展自己的技术，以便公司或部门危机降临时，自己可以有更多的选择。现在只靠着一招半式，风险已经很高了，未来的风险势必更是有增无减。
3、即使工作泡汤了，每个人在这个世界所拥有的机会都是无穷的。在硅谷、纽约曼哈顿区的“硅巷”或波士顿，每个人总是一直在改变自己的位置。
破坏可能迟到，但绝不会缺席，它是市场里相当真实的一面，是市场与生俱来的一部分。
因此，最危险的地方，就在于企业能否意识到破坏的重要性，并将它作为企业管理正常的一部分。
破坏的三个层次
福斯特教授指出：“破坏就跟创新一样，分为续增式破坏、实质式破坏以及变形式破坏三种。”
续增式破坏和续增式创新一样，都可以通过组织内的一线员工加以执行，并且可以以多种不同形式日夜进行。
对于续增式破坏，几乎所有的公司某种形式上都会经历。但这并不会对企业的基本心智造成挑战，反倒是对于改善企业日常经营十分重要。
不管是某些流程的改变还是某些区域公司或分公司的关闭，这些改变都具有实质性的重大意义。
实质式破坏却不是可以由一线员工独立完成的决策了，它必须要有资深管理层的深度介入才能成功执行。
然而，这些资深管理层却并不怎么乐意去执行。但即便如此，当较先进的系统开始逐步取代老化的系统时，实质式破坏就会成为必要的法宝。
与续增式破坏不同的是，这样的取代通常会改变企业的心智模式，因此二者有着本质上的不同。
变形式破坏无疑是最接近“创造性破坏风暴”的一个。它会把整个企业完全被替代的画面加以具象化，无法回头地改变企业所走的道路。
变形式破坏所造成的改变是无法恢复的，它和实质式破坏全然不同，过程也更为持久。
无论是哪种破坏，对企业都有着决定性的作用。
随着企业的发展，各种繁文缛节的增加，企业所受到的束缚也越来越多。只有打破这些规则，破坏这一切，企业才能得到更好的发展。
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