品牌並非虛無縹緲不可量化，可以用溢價和忠實粉絲數來量化，這是一個企業的寶貴資產，那麼如何才能打造品牌？本文認為一定要把品牌擬人化，並提出了5個方法。
眾所周知，日本7-11 是一家盈利能力極高的公司。每家店鋪每日的平均銷售額（日銷量）高達約67 萬日元，與其他知名便利店相比多10 萬~15 萬日元，拉開了很大差距。
關於7-11 為什麼這麼強有許多種說法。有人說是因為它是便利店的先驅者，有人說是因為它店鋪地理位置好，也有人說是因為它賣的便當好吃，還有人說是因為它擁有優秀的信息系統……回顧7-11 的歷史就會發現，這些都是7-11 在某一階段成功的重要因素。
7-11 是一家非常有計劃性的公司，它明確描繪了事業發展方向並加以實行。明確“接下來”的計劃後儲備資源，最後實現。7-11 從事的便利店事業本身雖然不變，但是商業模式不斷升級，會有意識地進行自我改變。
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掌握高業績關鍵的三個指標
本文將以信息系統、物流以及自有品牌的開發等支撐著7-11 的背景變化為中心，分析其保持競爭優勢的邏輯。
首先來看看對說明7-11 業績有幫助的數據。
圖1是日銷量、毛利率和平均庫存天數重合在一起的圖，是7-11 的公開數據。自從控股公司SEVEN&iHOLDING 成立，日本7-11 不再是上市企業後，公開的公司信息就減少了很多，不過依舊可以根據至2004 年為止的數據分析7-11 的發展過程。
圖1：7-11 的日銷量、毛利率、庫存天數
從圖中我們可以看出，三個數據的走向各不相同。
7-11 日銷量相比其他便利店高出很多，但是其實7-11的日銷量只在1990 年前後迅速上升，之後的上升幅度並不大。
庫存天數在1985 年前後忽然迅速改善，之後的效率也越來越高。在1990 年前後也不斷改善，但是之後就沒什麼變化。
而毛利率則一直持續不斷增長。這一點非常令人驚訝。日銷量沒變，但是毛利率卻增加了，究竟是怎麼做到的？這其中有兩個原因，一個是有直接貢獻利益的東西，例如，受理水、電、煤氣費繳納的手續費，就可以提高利益；另一個是經營的商品毛利率提高了，而提高商品毛利率的原動力很可能是因為自營品牌（PB）。
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7-11 的“意圖”
分析7-11 現階段的優勢，必須回顧它的歷史，看看它如何以“接下來”為目標發展事業，又以何種“意圖”來儲備資源。
接下來就以日銷量、庫存天數和毛利率的數據為切入點進行分析，探究為什麼三個數據的走勢不同，這與7-11的優勢以及商業模式的升級又有什麼關係。
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減少機會的損失
平均庫存天數在1986 年前後大幅度降低，很大原因是實現了少量多次配送。每天多次向店鋪配送商品，並減少配送的量。7-11 沒有采取不同商品直接從廠商處配送到店鋪的方式，而是將商品集中到配送中心，再由自己的配送網分別運往各店鋪。由此控制了運輸成本，並提高了配送頻率。這樣做的目的是減少機會的損失，也就是減少缺貨情況。
共同配送系統是在初期階段形成的，共有五種配送網，分別是便當和飯糰等“米飯類”，冰激凌和冷凍食品等“冷凍類”，沙拉和牛奶等“冷藏類”，加工食品、點心和酒等“常溫類”，最後是“雜誌類”。這五類商品都各自設置了配送中心，按不同商品以每天幾次或每週幾次的頻率配送。
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推進“結構化”
不過，並不是建立了共同配送網後少量多次配送的成果就可以不斷上升。就如第11 章所說明的那樣，與其他活動具有整合性和結構化也非常重要。
首先，配送區域內的店鋪密度越大越能提高共同配送的效果，即7-11“佔優戰略”的思路。所以7-11 才能有計劃地決定分店位置，擴大全國店鋪覆蓋網的時間也因此才會比羅森等其他便利店晚。
為了令少量多次配送有意義還有另一個關鍵，就是提高各店鋪訂單的準確度。如果訂單信息傳達得不夠快速準確，即使實現了少量多次配送，店鋪裡也會出現缺貨的情況。7-11 在初期就採取了電子訂貨方式，引進電子訂貨終端“Terminal Seven”即刻傳遞信息。
為實現少量多次配送而建立了共同配送的物流系統，再通過Terminal Seven 實現電子訂貨。這些“活動”將供應商、倉庫和電子訂貨網絡這一“資源”聯繫在一起，形成了一個“結構”。這個結構有效提高了交貨和訂貨的準確度，並使庫存的週轉變得更加順利。
每天來店鋪的送貨車數量就是共同配送的完成度。一直到1989 年送貨車數量一直不斷減少。7-11 剛創業時每天有70 輛送貨車進行配送，而1990 年就減少到了12 輛，減少的速度相當快。
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“不整合”聯繫著接下來的變化
7-11 的厲害之處，就在於不斷重複建立具有計劃性的結構，也就是“不整合與接下來的變化密切相關”。7-11 不斷制定了能夠順利解決不整合問題使公司整體升級的對策。
例如，發現“難得引進了電子訂貨，員工卻不認真確認訂的貨賣不賣得出去”的問題，於是在電子訂貨系統之後，7-11 又引進了POS 系統，目的是用於確認少量多次配送和電子訂貨是否順利。雖然POS 並不是7-11 發明的，但是7-11 可謂活用POS 的先驅。
POS 的本質是儲存銷售信息，將銷售數據作為資源存起來。為此，就需要進行將按商品類別輸入銷售信息的活動，或者從儲存銷售信息中掌握銷量好的商品的活動。在引進POS 的同一時期，還開始使用了“電子標籤輔助揀貨系統”。這個系統只需要用名為“ST”的終端讀取配送商品的條形碼，就可以確認店鋪裡的商品。
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通過“支援加盟店”穩定經營活動
為了讓每家店都進行這些活動，就需要店鋪的經營指導員。他們教會員工各個終端的使用方法，向店鋪提供“這樣訂貨銷量更好”等以POS收集的數據為基礎的銷售信息，還會讓店鋪固定進行部分經營活動。
7-11 的店鋪不是直營，而是由特許經營加盟店的店長經營。如果沒有店長們的理解和支持，就無法充分利用POS和電子訂貨系統。
這種貫徹提高人為操作的指導與支援，也正是驅動7-11 優秀“結構”的重要因素。
通過使用POS 系統掌握暢銷和滯銷的商品，就能準確備貨，從而提高日銷量。排除滯銷商品後，店裡就沒有賣不出去的東西，可以提高空間效率。只要銷量好的商品增加，商品週轉率也會得到提升，從而增加銷售額，形成一種良性循環。
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積累數據與驗證假設
7-11 採用電子訂貨和POS 的信息系統不斷升級，現在的系統是通過店鋪工作間放置的電腦連接中央電腦，可以隨時查看各種數據。不僅如此，店鋪的電腦還連接了店鋪裡的各種終端，如POS 收銀機、確認商品的ST 和升級版電子訂貨終端——圖形操作終端（GOT）等。
GOT 會顯示類似電腦桌面的畫面，在貨架前輸入訂貨數量時可以參照電腦裡的信息，可以查看這件商品過去賣了多少。以前不去工作間就看不到電腦裡的數據，引進GOT 後即使在貨架前也可以查看數據。訂貨的方式，或者說作為訂貨前提的信息升級了。
7-11 常說的“數據經營”和“驗證假設”，就是不斷擴大積累過往數據的數據倉庫，並將其用於商業。現在不僅可以看到什麼商品暢銷、什麼商品滯銷，還可以按商品查看去年的信息，還有晴天、雨天商品銷售的具體信息，而且都可以隨時查看。這些信息在訂貨時都起了很大作用。
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充實數據內容
7-11 數據倉庫的內容越來越充實，從2006 年起還加入了佈局數據、設施數據和長期數據等。佈局數據是店鋪周圍的家庭數和職工數等。設施數據是店鋪周邊的學校的信息等。
過去，關於7-11 有個“傳說”，說它會掌握店鋪附近的設施，並調查設施中是否舉辦活動，並依此訂貨。例如，附近有個小學，有運動會時飯糰的銷量就會增加，銷量好的飯糰的種類是什麼等，7-11 會就這些信息反覆進行假設和驗證。這就是7-11 的厲害之處。
這些一直以來都是店長的工作，算是個人的能力，但是現在7-11 將這些都加入了信息系統中。雖然進展比較慢，直到2006 年才實現，不過有用的數據確實在不斷增加。通過改良前一階段的系統，可以查看庫存數據和天氣數據，有助於驗證假設的數據越來越多。
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五個準確度
據神戶大學的小川進教授分析，決定7-11 日銷量的因素可以分為客戶數、庫存損失、機會損失這三類（見圖2）。
圖2：7-11 五個準確度與日銷量
客戶數受到開店準確度影響，即在位置好的地方開店，客戶數量就會增加。為減少庫存損失和機會損失要特別注重企劃的準確度。這裡所說的企劃是指商品企劃。企劃出不會產生庫存損失或機會損失的商品非常重要。
對減少機會損失和庫存損失來說，店鋪支援的準確度也很重要。經營指導必須準確支援店鋪。經營指導要告訴店長系統該怎麼用才有幫助、訂貨時要參考哪些信息，令店長樂於經營店鋪並且更有幹勁。然後，店裡的員工越有能力，訂貨的準確度就會越高，就可以降低庫存損失和機會損失。
但是，如果僅提高訂貨準確度而不提高交貨準確度，就毫無意義。假如訂的商品不能按計劃送來，提高訂貨準確度還有什麼意義？交貨的準確度就是訂貨的前提。7-11 超高的日銷量就是通過提高各種經營活動的準確度達成的，同時幫助提高了毛利率。
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驅動7-11 的“四個結構”
近幾年，7-11 毛利率不斷提高的原因在於其他結構的貢獻，如圖3所示。通過制販同盟（Team Merchandising）的結構加強商品開發能力，也就是建立一個開發自營品牌的結構，以此保持毛利率不斷上升。
圖3：通過開發服務類商品擴大PB增加毛利
大致概括一下7-11 最近的差異化系統圖就可以得出圖4。重點就在“制販同盟的結構”“驗證假設型的訂貨結構”“補充供應鏈的結構”和“多功能收銀與多功能複印機的結構”這四個結構上。從外部分析就會發現，7-11是由這四個結構驅動的。
圖4：第6 次店鋪綜合信息系統的差異化系統圖（2007 年至今）
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實現計劃的腳踏實地的交涉
7-11 是一家非常按計劃發展事業的公司，它一直在有計劃地改變自己的商業模式。7-11 是如何在改變商業模式時儲備和調配資源的？其實都是它腳踏實地努力帶來的結果。
對7-11 而言，最大的資源就是店鋪網。換言之，即加入7-11 商業模式的店長們。加強這一資源對7-11 來說可謂重中之重，正如前文所述，是通過經營指導的職員體制等活動實施的。信息系統和物流系統等是將加盟店的活動與7-11 總公司及供應商的活動聯繫起來的結構。通過這些系統的實現與升級，7-11 完成了資源的儲備與調配。
例如，與供應商交涉實現共同配送，或者與NEC交涉開發電子訂貨系統，然後又讓NEC 以POS 系統為基礎開發系統。
7-11 用“只要你們開發了這個系統，7-11 的連鎖店就會越來越多，就能訂更多的貨。你們還可以把這個系統賣給其他公司，很值的。我們一起開發吧”說服了他們。7-11 沒有不惜重金讓對方去做，而是說服對方低價開發系統。這一點很重要。不過，為了不讓“這樣做很值”成為謊言，需要準備一個合作體制。
可以說，明確“接下來”的設計，明確為此所需要什麼樣的資源調配並推行高層管理，交涉時才有說服力，才能使之實現。
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說服自由品牌製造商的經驗談
推進自營品牌開發的制販同盟也同樣如此。用“請製作我們原創的商品。我們會賣出很多的，一起研究吧”與他們交涉，招攬製造商加入。最初只是摸索階段，都是在學習說服制造商的方法和提出什麼條件能讓製造商心動的同時，逐步將自營品牌的開發模式化。首先確立方法，然後模式化，由於自我強化邏輯產生作用，只要如此反覆操作就能夠實現自我強化。
7-11 非常明確企業升級都需要做些什麼，因此它的變化才會如此迅速。張弛有度，才能加快企業升級的速度或飛躍的高度。主動改變的公司遠比不主動改變的公司升級得快。
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初期階段的核心邏輯
那麼，7-11 整體的邏輯是什麼？又是以什麼樣的循環結構進行自我強化和積累與調配資源的？將其用圖的形式表示，如圖5 所示。該圖是我推算出的7-11 初期階段的邏輯，是一個以客戶價值主張為中心的循環結構。
圖5：7-11 的核心邏輯（最初）
最根本的價值主張是“離得近且全天開放”和“所有必要商品都有售”，也就是追求“便利”，由此吸引附近的消費者，增加毛利。通過增加毛利，增加優秀的店鋪。例如，用“把現在的酒鋪變成7-11 能賺很多錢”說服店主，以增加優秀的店鋪。
當總公司利益增加時，就重新投資。具體的投資對象是“合理化訂貨”和“實現少量多次共同配送”，通過投資可以進一步提高價值主張的水平。
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從美國7-11 學習來的東西
7-11 採取的是毛利分配型商業結構。根據毛利決定總公司從加盟店獲得的特許使用費。這在連鎖店的歷史上可謂劃時代的行為。過去的連鎖店大多是根據銷售量按比例支付總公司費用的模式。
7-11 採取毛利分配型商業結構的原因，據說是因為美國7-11 就是這樣做的。鈴木敏文會長雖然說過日本7-11幾乎沒有從美國7-11 那裡借鑑過什麼，不過毛利分配的模式卻是為數不多而且非常重要的從美國7-11 那裡學來的東西之一。為了增加毛利，7-11 後來進行了各種投資。
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核心邏輯的變化
7-11 一直在保持核心邏輯順利起作用。但是，支持使之實現的經營模式的邏輯卻在不斷變化。最初的邏輯是相同的，之後便開始改變。比較過去和現在的邏輯就可以得出圖6。7-11 過去就是圖6上面那種邏輯（圖5簡化後）。通過投資物流與信息系統實現訂貨高效化，並以增加毛利為目標。
現在7-11 的邏輯變成了圖6下面那樣，讓店鋪方面產生充分活用信息的動力變得重要起來。這也是關係著驗證假設的關鍵點。換句話說，就是讓店長自發地充分利用信息。讓店長意識到“使用這些信息可以賺得更多”。這個循環就是在不斷強化這個意識。
提高活用信息的動力，就需要讓店長覺得“幸好確認了去年的訂貨情況”“幸好確認了銷量與天氣的關係”。從表面上看，7-11 的商業並未發生變化。雖然商品和服務都有所改變，但是整體便利店的形態並未改變。不過，7-11 內部運營模式的邏輯一直在改變，商業模式也在不斷升級，能夠實現這一切都源於對企業結構的投資。
圖6：7-11 核心邏輯的結構變化
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7-11 的前提
7-11 是由伊藤洋華堂為新事業建立的公司。創始人鈴木敏文會長非常重視減少“機會損失”。鈴木會長曾說過這樣一段話：
“客戶第一次去店裡，卻發現自己想要的商品缺貨，客戶就會認為‘那家店總是沒有自己想要的商品’。如此一來，客戶就不會再去那家店了。從店鋪的角度看，很容易認為不過是一件商品缺貨而已。但是將生產、採購、管理經費等成本加起來，損失銷售機會相當於出售這一商品本可以得到的利益的三倍。”
鈴木會長邏輯的出發點就是必須避免在客戶來店時店裡沒有客戶想要的商品。
正如先前講解的核心邏輯中，7-11 所追求的“離得近且全天開放”和“所有必要商品都有售”的價值。從客戶角度來講是“能立刻買到想要的東西”，從店鋪角度來講就是“希望能減少機會損失”。這是非常重要的。
但是，由於店鋪面積小，可以存放的商品數量有限，庫存不可能太多。為了擺脫這一“限制”，7-11 便開始推進少量多次配送、電子訂貨、POS 數據經營。
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即使不是“最想要的東西”也可以
不過，近年來7-11 似乎並不將“客戶需要的東西”理解為“客戶最想要的商品”。7-11 認為，即使沒有客戶本打算買的商品，只要有能替代的東西就不會有損客戶的價值。7-11 裡越來越多商品用自營品牌代替民族品牌，想必就是以此為前提的戰略。
人們常說，POS 只能知道什麼滯銷、什麼賣不出去，卻不能知道什麼最暢銷。因為POS 只能記錄賣場裡有的商品的銷售數據，而無法得到賣場裡沒有的商品的銷售數據。另外，還有一點非常重要，那就是無法得知客戶是否買到了“最想要的商品”。去便利店的客戶大多是百忙之中抽空來買東西，如果沒有想要的商品，就會將就著買個替代品。例如，客戶本來想買幹木魚飯糰，店裡沒有隻好買個昆布飯糰將就一下。
POS 上只會留下客戶購買了昆布飯糰的記錄，但不會留下客戶真正想要的其實不是昆布飯糰而是幹木魚飯糰的記錄。單憑POS 的數據完全不能瞭解客戶最想要的是什麼。
彌補POS 缺點的就是人的“假設”，包括賣場裡沒有的商品在內究竟什麼銷量好？買了替代品的人還會再次買同樣的商品嗎？7-11 就是這樣不斷進行假設和驗證的。
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選定“客戶”，追求“價值”
當時7-11 並不在乎商品是不是世間的常規商品，只要自己開發的毛利高的自營品牌商品賣得好就足夠了。即使有人堅持“我只買這個廠商生產的這個商品”，7-11 也毫不在乎。
這並非無視客戶的想法，而是因為7-11 為選定的“自己的客戶”提供了足具吸引力的功能。要遵守明確選定自己的客戶是誰並追求其“價值”的商業模式設計的出發點。
7-11 在擴大“客戶”範圍的同時，不斷升級自己的商業模式。過去7-11 的客戶群體是以年輕男性客戶為中心，後來在增加女性和年長者客戶的同時，不斷充實對新的客戶群體有吸引力的商品。實現這些的資源都是由制販同盟的結構積累，並以充實自營品牌的形式取得成果的。
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