（商业领军/于建民）
导读：这是一个各种商业神话频繁产生的时代！
又是一个商业神话快速终结的时代！
黄太吉曾经的神话，也走向了终结！
黄太吉3个升级版模式宣告失败
它又回到了加盟的老路上
它曾是备受关注的互联网餐饮品牌
如今，2.0、3.0、4.0模式都失败了
2013年，它曾是明星般的一个企业，并掀起了互联网餐饮品牌的热潮。
但是之后，它却变得眼花缭乱，开始一年一个升级，2.0、3.0、4.0版本，但是，如今这些后续版本的模式，都失败了。
它又被打回了原形，重新回到了1.0时代！
1、黄太吉的1.0模式——麦当劳、肯德基模式
2012年，黄太吉在北京建外soho开了第一家煎饼果子门店，它创业之初的愿景是想要成为中国的麦当劳，以煎饼果子为核心产品，这是黄太吉的1.0时代。
从2012年7月起，黄太吉开始了其炫目的炒作推广，例如：外星人大会、美女老板娘、开豪车送煎饼，一时红遍微博。
在那个微博热开始的时代，黄太吉通过微博成功实现了炒作和推广，并迅速走红！
2013年1月，黄太吉只凭借升级款煎饼和立志成为“中国麦当劳”这一情怀，就获得了数百万元的天使轮投资
这时候黄太吉的目标是麦当劳、肯德基模式，在繁华商圈开设煎饼果子门店。
2、黄太吉的2.0模式——类百丽模式
面对黄太吉煎饼的前期成功，赫畅不再满足于只做一个品牌了。虽说，此时黄太吉还只是一个区域市场运作的餐饮公司。
2014年，黄太吉宣布进入2.0时代，打造多元化的品牌矩阵。
到2014年6月，赫畅除了黄太吉外，运营了“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”等等一系列品牌。
一时间，黄太吉再次吸引业内目光。2015年6月，获得数千万人民币A轮融资。
不过，这种多品牌一起占领商圈的模式，很快就出现了问题，子品牌陷入了关店潮。
当时，黄太吉把这个称为“类百丽模式”（在女鞋中，百丽有多个子品牌），同时推出多个品牌，多个角度占领白领午餐消费生活圈。
很可惜，这个思路，根本没有充分考虑经营多品牌对企业能力的要求有多么大，就如同几年后乐视败于多元化问题一样，一点没有经营多品牌对企业自身实力的要求，在企业还很小的时候、一个品牌，还没有做到一定规模的时候贸然开启庞大的多品牌，无异于“作死”模式。
3、3.0模式——精品外卖平台模式
2015年7月，黄太吉宣布转型外卖平台。
2015年10月，黄太吉宣布完成1.8亿人民币的B轮融资，并转型做外卖。
黄太吉要做做基于移动互联网的精品外卖共享平台，也就是联合国内知名的一些传统餐厅，帮助他们拓展外卖业务，面向白领人群，拓展比一般外卖更“小资”一些的精品外卖。正式开始了黄太吉3.0时代。
这时的黄太吉想做的是“精品外卖工厂”模式，自建中央厨房，让传统餐饮品牌入驻，由黄太吉的外卖团队配送！
不过不到一年，黄太吉的这次转型尝试也出现了问题，入驻商户集体出走。
品牌集体出走的原因是——成本太高、抽成太多，几乎无钱可赚。
黄太吉外卖平台走的是外卖的重模式，自建外卖派送团队，自建中央厨房，成本就上去了。高昂的成本被摊派到入驻的品牌身上，一家与黄太吉合作的第三方品牌称，品牌出走的主要原因是“太贵了”，不仅要承担成本，每单还被抽成高达40%-50%，商家还要自行对C端消费者进行补贴，品牌方几乎无利可赚。综合起来，投入大产出少，品牌方当然不愿意。
相比之下，提成15%-30%的美团、饿了么、百度看起来是更好的选择。
对于黄太吉而言，做精品外卖——特定人群O2O，出现问题的
一方面，是其与商户的合作模式——成本太高、抽成太多
这个成本、抽成甚至高于美团、饿了么、百度外卖，且影响力、流量没有后三者这么高，商户凭什么还要和你合作、忍受
另一方面，就是黄太吉做外卖、与竞争对手相比，实力太弱
外卖大战本身就是资本大战，黄太吉的1.8亿与美团、饿了么、百度外卖等，动辄就是几十亿、甚至百亿的投入而言，太弱小了，太没竞争力了。
4、4.0模式——九州闭门会
2016年，在外卖工厂模式失利之后，黄太吉又开始做“九州闭门会”。
在黄太吉宣布进军外卖平台近一年后，2016年6月21日，黄太吉全新推出的“九州闭门会”杭州专场高调亮相。
这仅是九州闭门会全国行的第一站。黄太吉计划在包括杭州、上海、厦门、福州、深圳、广州、南京、天津、成都9个城市举办闭门会。而在实际进行时，目标城市又多了西安、青岛、昆明和武汉，数量不断增加。
黄太吉的“九州闭门会”，要集合个城地餐饮行业最具权威的KOL、互联网餐饮新秀或传统餐饮行业大佬，以合伙人身份加盟黄太吉外卖平台。在全国主要的十几个城市卖分站，搞加盟，简单来说就是帮人做外卖。
“九州闭门会”，实际上是黄太吉希望把其3.0模式推向全国。
黄太吉九州闭门会是采用合伙人众筹模式，将其北京的外卖平台服务快速复制到全国其他城市的扩张行为。
赫畅开始讲“协作”、“融资”，九州闭门会目的十分明确且实际：卖分站，搞加盟，招募各路餐饮高人加盟黄太吉外卖平台。
但是，这里面有个关键问题是，黄太吉在北京的外卖工厂模式，都已经遭遇失利，走出北京做全国扩张就能成功？根基不稳、谈何扩张就能成功？
于是，在热闹了几个月之后，黄太吉的“九州闭门会”逐渐暗淡下去。
此后，又传出黄太吉准备开拓海外市场，然后，黄太吉的声音越来越暗淡，已近与其2013年的名重一时无法相比。
黄太吉2.0、3.0、4.0模式都先后失利
至今，黄太吉2.0模式、3.0模式、4.0模式，都已宣告失败。
2.0模式失败的原因，败于自身实力不够，品牌多元化对企业自身的运营能力、管理能力、资源配备要求都很高，黄太吉作为一个初创、有一定成功的企业而言，无疑与品牌多元化的实力要求之间有着太大差距。
3.0模式失败的原因，同样败于自身实力不够，外卖平台某种程度上是资本大战，黄太吉的融资能力与美团、饿了么这些巨头相比相差太远，基本上是一场注定失败的战争。
4.0模式失败的原因，实际是3.0模式失败的延续，在北京地区由于自身实力不够、商户集体出走，基本上已经宣告这种模式失败，而它在4.0时代想在异地实现这一目标的想法，无疑也是同样难以实现，毕竟它卖的加盟商，也都难以与美团、饿了么、百度外卖这样的巨头PK（无论是资金实力、还是流量来源，都难以相比）。
兜兜转转之后，黄太吉又回到了传统餐饮模式
它又回到了加盟，只是北京门店也在收缩
从2014年到2016年，近3年时间之后，黄太吉回到了餐饮的传统模式——加盟上！
曾经说过不做加盟的黄太吉开始做加盟了，它回归传统餐饮连锁模式——自2016年11起，开始接受加盟店合作方式。若想成为黄太吉品牌的加盟商，加盟费用为30万元，品牌使用年限为5年，黄太吉可提供设计图、人员培训及后续品牌宣传支持等。
它终于回到了加盟
但是，仍然面对一定压力，它北京门店在收缩
在兜兜转转3年、每天推出一个概念之后，黄太吉还是回到了它最初的路线，也是餐饮业经典的模式——连锁模式，加盟模式。
可是，虽然如今的黄太吉回归了传统模式，却也要面对一定的压力。
因为，它这种连锁经营的模式，在其大本营，也遭遇一定收缩困境。
在2006年9月时，曾经媒体曝出黄太吉北京门店缩减了一半，北京的门店数量已经从44家骤降到了20家。
而如今2017年，黄太吉北京的门店数量再次收缩，百度地图能搜到已经仅剩12家左右，再次大幅缩减。
换句话说，作为餐饮业连锁加盟的基石——单店经营模式的打造上，黄太吉或许还要沉淀。
毕竟，无论是肯德基、还是麦当劳，这种餐饮连锁模式的鼻祖、巨头，它们之所以全球扩张，都是与其成功打造成熟的标准单店经营管理模式、跨区域管理模式，密不可分。
道生一、一生二、二生三、三生万物
而不是倒过来
任何事情都是从0到1、从1到N
然后再多元的过程，而不是倒过来
任何事物的发展，都是一步步积累起来，从0到1、从1到N，然后在一个主力业务上做到很强优势，达到一定行业地位之后，再考虑多元化，多元拓展。
这是自然规律，也就是“道生一、一生二、二生三、三生万物”的过程。
而不是，一个主力业务都还没有做好、做优，都还没有丰富、成熟的经验、体系时，就开始盲目的多元化、多品牌。
这种结果，就是自身资源、能力不匹配，导致失败!
餐饮业是从单店到多店到连锁、成熟体系
然后再新的扩张，而不是反了
否者，结果只能做的多、关的多
餐饮业是典型“从0到1、从1到N”过程
而不是一个没做好、就想做多个
单店盈利——单店经营模式成熟——多店扩张——多店管理模式成熟——跨区域扩张——跨区域模式成熟——全国大幅扩张。
这基本是餐饮企业发展、做大的一个路径。
无论是国际餐饮巨头百胜（拥有肯德基、必胜客等多个品牌）、麦当劳等是如此，还是国内餐饮大佬海底捞、外婆家等同样都是都是如此。
一个都没做好，同时做多个，能做好吗？
某种程度上，如果企业在一个品牌上没有运作好、做到行业前列、或在行业达到一定地位，意味着其经营能力有短板、存在不足。
这种情况下，其能力的短板，连一个都还没有做好，是很难做多个、还同时做好！
互联网思维重传播、轻内功
这个头重脚轻的时代该结束了
互联网兴起的品牌擅长传播，占据头条
但是，内功无疑缺乏！
互联网思维、互联网品牌，是2012、2013年曾经最时髦的词语。
但是，它们正出现了与当时名重一时相反的发展结果。
某种程度上，这些互联网品牌擅长于传播推广，但是在内功上无疑缺乏。
例如：黄太吉，绝对在传播推广上是高水平，从其在微博时代成名，到其后2.0、3.0、4.0等模式，每次的商业成果不成功，但是在商业推广之初的概念打造、讲故事能力都是超强。
作为广告公司出身的黄太吉创始人，可以说是对传播之道很在行，从2012年7月起，外星人大会、美女老板娘、开豪车送煎饼，一时红遍微博。
而在黄太吉之后的西少爷肉夹馍、伏牛堂牛肉粉，都在其前辈路上发扬广大。
西少爷上市之初，写了一篇《我为什么要辞职去卖肉夹馍》。
2014年4月4日，张天一的伏牛堂开业，张天一也是在开业后不久(有媒体称是4月11日)写了一篇名为《我硕士毕业为什么要去卖米粉》的文章，开始在考研吧，人人网流传，或许是效仿西少爷之意，两篇文章的名字都如此雷同。
可以说，黄太吉开了先河，带动了这些昔日互联网餐饮品牌的传播之路。
但是，很显然这些餐饮企业存在一个致命的问题——传播很强，内功与之相比相差很大。
同时，这些企业却对于商业经典法则的内功轻视，例如，同属于互联网餐饮品牌的西少爷肉夹馍，2016年12月，西少爷在仅有15家门店的情况下，喊出了5年开店1万家的目标！
可是，做1万家店，真的传统体系真那么容易？
要知道，即使是麦当劳、肯德基这样的全球餐饮连锁巨头，分别在进入中国内地市场26年（麦当劳1990年进入中国内地市场）、30年后的门店数量（肯德基1987年进入中国市场）是2400多家和5039家。
西少爷5年开店1万家？只能说这个口号，对于餐饮业体系的不了解，无知者无畏。
企业做大一定要靠体系，随着规模越大，这个体系的重要性、难度都越来越大，连锁店数量每上一个规模、一个台阶，蜕变、升级的难度都不小，从十几家到几十家、上百家、几百家、上千家，中间有无数个台阶要上，谈何容易！
这些互联网思维最大价值
恐怕是让人们重新审视“经典商业法则”价值
互联网思维、P2P、O2O等，这些曾风靡一时的概念。
以及黄太吉、爱屋吉屋等，这些曾经风靡一时的公司。
它们都走着一个相同的路径——迅速走红、备受追捧，下滑、暗淡、没落。
不可否认，它们的探索意义，但是，它们最大的价值，恐怕是让人们重新审视经典商业法则——产品力、品牌力、推广力、体系能力的综合，而不是只有推广力、只会做传播，别的做不好。
只会做传播推广，企业的内功不够，注定了只能成流星、昙花一现！
企业要想做的成功、做大，产品力、品牌力、推广力，以及体系化运作能力等都要强！企业的扩张要量力而行、考虑自身的实力！
这是黄太吉等互联网餐饮品牌的教训，也是值得所有企业深思、注意的！
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